Inleiding

Het orga­ni­se­ren van ten­toon­stel­lin­gen heeft altijd de vorm van een pro­ject. Pro­ject­ma­na­ge­ment speelt daar­mee een cen­tra­le rol in dit pro­ces. Wil men een ten­toon­stel­ling goed kun­nen orga­ni­se­ren is ele­men­tair inzicht in pro­ject­ma­na­ge­ment van belang. In het licht hier­van is onder­staan­de inlei­ding opge­no­men, dat op hoofd­lij­nen inzicht geeft in dit vak­ge­bied. Voor ver­der­gaan­de ken­nis wordt ver­we­zen naar de ver­schil­len­de publi­ca­ties die op dit gebied ver­sche­nen zijn.

Wat is projectmanagement?

Het begrip mana­ge­ment kan op ver­schil­len­de manie­ren gede­fi­ni­eerd wor­den. Vaak wordt het beschre­ven als:

“het sys­te­ma­tisch en inte­graal stu­ren van pro­ces­sen“¹

Wiki­pe­dia vat het samen als:

“één of meer men­sen bewe­gen tot het gecon­tro­leerd uit­voe­ren van acti­vi­tei­ten gericht op het berei­ken van een voor­af vast­ge­steld doel“²

Mana­ge­ment wordt toe­ge­past in een veel­heid van gebie­den, vari­ë­rend van human resour­ce mana­ge­ment, tot ope­ra­ti­ons mana­ge­ment, stra­te­gisch mana­ge­ment, mar­ke­ting mana­ge­ment, finan­ci­eel mana­ge­ment, ICT– en mid­de­len mana­ge­ment, ver­an­de­rings­ma­na­ge­ment, kwa­li­teits­ma­na­ge­ment, infor­ma­tiema­na­ge­ment tot pro­ject­ma­na­ge­ment. Pro­ject­ma­na­ge­ment onder­scheidt zich van mana­ge­ment in alge­me­ne zin door zijn tij­de­lijk karak­ter en door het feit dat er een voor­af vast­ge­stel­de doel; een con­creet resul­taat bereikt moet wor­den waar­bij voor­af rand­voor­waar­den zijn mee­ge­ge­ven in ter­men van geld, tijd en ande­re mid­de­len, zoals mens­kracht. Pro­ject­ma­na­ge­ment kan dan ook omschre­ven wor­den als:

“het op basis van voor­af vast­ge­stel­de doel­stel­lin­gen gecon­tro­leerd en sys­te­ma­tisch stu­ren van een een­ma­lig resul­taat­ge­richt pro­ces dat bin­nen gege­ven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len moet wor­den uit­ge­voerd.”³

Essen­ti­ë­le ele­men­ten die bepa­len of iets een pro­ject is, zijn:

• er moet een con­creet resul­taat bereikt worden;
• dat resul­taat is uniek en eenmalig;
• er een defi­ni­eer­baar begin en einde;
• er is een opdracht­ge­ver, intern (veel­al de direc­tie) of extern.

Pro­jec­ten kun­nen veel vor­men heb­ben van een­vou­di­ge pro­jec­ten zoals het orga­ni­se­ren van een eigen vakan­tie­reis of een diner met vrien­den tot bui­ten­ge­woon inge­wik­kel­de zoals het bou­wen van een pas­sa­giers­schip of van een hoge snel­heids­trein. Pro­jec­ten hoe­ven niet altijd een mate­ri­eel pro­duct als resul­taat te heb­ben. Ook pro­duc­ten als het schrij­ven van een beleids­plan of het doen van onder­zoek kun­nen op pro­ject­ma­ti­ge wij­ze uit­ge­voerd wor­den. Dit model richt zich op pro­jec­ten in de sfeer van de ruim­te­lij­ke com­mu­ni­ca­tie, zoals de inrich­ting van een flag-ship sto­re, het rea­li­se­ren van een beurs­stand, de inrich­ting van een sci­en­ce cen­trum of pavil­joen op een wereld­ten­toon­stel­ling, als­me­de de inrich­ting van een vas­te of tij­de­lij­ke ten­toon­stel­ling in de erfgoedsfeer.

Pro­jec­ten vloei­en over het alge­meen voort uit de werk­zaam­he­den van een per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie, zoals een cul­tu­re­le instel­ling, een over­heids­or­ga­ni­sa­tie of een bedrijf. Van­uit het func­ti­o­ne­ren van een der­ge­lij­ke orga­ni­sa­tie kun­nen er behoef­ten ont­staan aan unieke/eenmalige pro­duc­ten, bij­voor­beeld een klan­ten­on­der­zoek, een haal­baar­heids­stu­die naar een nieu­we loca­tie, het ont­wik­ke­len van nieu­we pro­duc­ten, de bouw van een nieuw gebouw, een reor­ga­ni­sa­tie, een nieuw beleids­plan, etc. Bij veel instel­lin­gen vor­men unieke/eenmalige pro­duc­ten (een deel van) hun eind­pro­duct; bij­voor­beeld ten­toon­stel­lin­gen bij een muse­um of ont­wer­pen voor ten­toon­stel­lin­gen bij een ont­werp­bu­reau. Omdat pro­jec­ten vaak niet tot de core-busi­ness van een instel­ling of bedrijf beho­ren en voor hen uit­zon­der­lijk zijn, mis­sen zij de nood­za­ke­lijk know­how. Veel pro­jec­ten wor­den der­hal­ve geheel of gedeel­te­lijk in opdracht uit­ge­voerd door exter­ne spe­ci­a­lis­ten. Als het pro­ject klaar is gaat het pro­duct weer over naar de staan­de orga­ni­sa­tie. Deze richt zich op het in stand hou­den van het pro­duct, het­geen veel­al een rou­ti­ne­ma­tig karak­ter heeft en uit­ge­voerd kan wor­den vol­gens vas­te procedures.

Beheersaspecten

Hier­bo­ven is pro­ject­ma­na­ge­ment beschre­ven als het op basis van voor­af vast­ge­stel­de doel­stel­lin­gen gecon­tro­leerd en sys­te­ma­tisch stu­ren van een een­ma­lig resul­taat­ge­richt pro­ces dat bin­nen gege­ven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len moet wor­den uit­ge­voerd. Om een pro­ject gecon­tro­leerd en sys­te­ma­tisch aan te stu­ren moe­ten de vol­gen­de vijf aspec­ten op een inte­gra­le, samen­han­gen­de wij­ze beheerst wor­den tijd, geld, kwa­li­teit, infor­ma­tie en organisatie.

Tijdbeheer

Dit heeft tot doel het pro­ject bin­nen de gestel­de tijd op te leve­ren en heeft betrek­king op de struc­tu­re­ring van het pro­ject in fasen, het opstel­len van plan­nin­gen en het con­tro­le­ren en waar nodig tus­sen­tijds bij­stel­len daarvan.

Geldbeheer

Dit heeft betrek­king op:

• Het maken van prog­no­ses van de te maken kos­ten: In het begin van het pro­ject wordt dit vaak nog geba­seerd op alge­me­ne erva­rings­ge­ge­vens als m2–prijzen en ken­ge­tal­len. Naar­ma­te het pro­ject con­cre­ter wordt, wor­den deze prog­no­ses meer pre­cies en gede­tail­leerd om via kos­ten­ra­min­gen uit te mon­den in con­cre­te calculaties.
• De dek­king van de kos­ten: Het gaat hier om aspec­ten als het beschik­baar bud­get, te ver­wach­ten inkom­sten (bij­voor­beeld uit entree­gel­den bij een ten­toon­stel­ling) en indien nood­za­ke­lijk uit fonds­wer­ving of ande­re vor­men van financieringen.
• Het toet­sen van het kos­ten­ver­loop en de kos­ten­ra­min­gen en begro­tin­gen: Deze wor­den getoetst aan het (bij­ge­stel­de) pro­ject­bud­get en indien van toe­pas­sing aan inkom­sten uit fonds­wer­ving (bud­get­be­wa­king).

Kwaliteitsbeheer

Het gaat hier om:

• Het vast­stel­len van de kwa­li­teit en ambi­tie­ni­veau van het pro­ject: Kwa­li­teit heeft betrek­king op inhou­de­lij­ke en tech­ni­sche eisen en is een resul­tan­te van het beschik­ba­re geld en de beschik­ba­re tijd en mid­de­len (bij­voor­beeld hoe­veel­heid en des­kun­dig­heid aan mens­kracht). Bij het vast­stel­len van de kwa­li­teit van bouw­kun­di­ge pro­jec­ten als ten­toon­stel­lin­gen kun­nen aspec­ten van duur­zaam­heid betrok­ken wor­den. De kwa­li­teits­ei­sen moe­ten rea­lis­tisch zijn. In de prak­tijk blijkt vaak dat een (veel) te hoog ambi­tie­ni­veau wordt na gestreefd waar­voor het bud­get ten enen­ma­le te laag is (een Rolls Roy­ce wil­len voor de prijs van een Volks­wa­gen), de tijd te kort is (gis­te­ren klaar) en/of de mid­de­len onvol­doen­de (alleen een groep vrij­wil­li­gers met wei­nig erva­ring op en ken­nis van de voor het pro­ject nood­za­ke­lij­ke vak­ge­bie­den). Voor­al bij het maken van ten­toon­stel­lin­gen wor­den de kos­ten, tijd en know­how die nood­za­ke­lijk zijn om een pro­fes­si­o­neel pro­duct te rea­li­se­ren vaak door opdracht­ge­vers onder­schat. Te hoge kwa­li­teits­ei­sen en een te hoog ambi­tie­ni­veau bij aan­vang leidt vaak tot het mis­luk­ken van het pro­ject en frus­tra­tie bij de betrok­ke­nen. Afhan­ke­lijk van de ken­nis en erva­ring van de opdracht­ge­ver wordt om tot rea­lis­ti­sche kwa­li­teits­ei­sen te komen gead­vi­seerd om deze in goed over­leg tus­sen de opdracht­ge­ver en de uit­voe­ren­den vast te stel­len. De des­kun­dig­heid en erva­ring van de opdracht­ne­mers kan op deze wij­ze inge­zet wor­den om tot een haal­baar ambi­tie­ni­veau te komen. Ove­ri­gens heeft kwa­li­teit ook te maken met het halen van de voor­af vast­ge­stel­de doe­len. Een ten­toon­stel­ling die zijn doel­stel­lin­gen haalt bij de geko­zen doel­groe­pen heeft in die zin een goe­de kwaliteit.
• Het tus­sen­tijds con­tro­le­ren van het kwa­li­teits­ni­veau: Dit wordt getoetst aan niveau zoals dat bij het begin van het pro­ject vast­ge­steld. Gead­vi­seerd wordt het uit­ge­werk­te Pro­ject­plan — bij ten­toon­stel­lin­gen het Voor­lo­pig Ont­werp — zoda­nig samen te stel­len dat het de 100%-oplossing ver­te­gen­woor­digt in ter­men van het berei­ken van de doel­stel­lin­gen van het pro­ject en de voor dat pro­ject haal­ba­re kwa­li­teit. In de prak­tijk blijkt dat tij­dens de ver­de­re uit­wer­king en rea­li­sa­tie van het pro­ject aller­lei aan­pas­sin­gen gedaan moe­ten wor­den. In direct over­leg met de opdracht­ge­ver, meest­al in het kader van zoge­naam­de bouw­ver­ga­de­rin­gen, die­nen deze bij­stel­lin­gen bespro­ken te wor­den en getoetst te wor­den aan het uit­ge­werk­te pro­ject­plan. Over het alge­meen lei­den de bij­stel­lin­gen tot ver­min­de­ring van de kwa­li­teit. De erva­ring leert dat een pro­ject dat 80% van het gewens­te kwa­li­teits­ni­veau haalt, het heel rede­lijk doet. De kwa­li­teits­con­tro­le moet dan ook rea­lis­tisch zijn. Bij­stel­lin­gen moe­ten moge­lijk zijn, mits deze niet van een zoda­nig aard zijn dat hier­door het pro­ject geheel of op onder­de­len onder het niveau komt dat het niet meer aan­neem­baar is dat het nog zijn doel­stel­lin­gen zal halen.

Informatiebeheer

Infor­ma­tie­be­heer valt uit­een in twee delen. Intern en extern gericht informatiebeheer.

Interne informatiebeheer

Het gaat hier om het zorg dra­gen dat steeds alle betrok­ke­nen de infor­ma­tie krij­gen die op dat moment voor het uit­voe­ren van hun bij­dra­gen aan het pro­ject rele­vant is. De inter­ne infor­ma­tie­ver­zor­ging kan op ver­schil­len­de manie­ren plaats vin­den. Onder meer door:

• Het pro­du­ce­ren en bespre­ken van rap­por­ten: Het betreft hier voor­al rap­por­ten waar­in de resul­ta­ten van de werk­zaam­he­den en con­clu­sies uit een fase van een pro­ject wor­den vast­ge­steld, de zoge­naam­de beslis­do­cu­men­ten. Gezien het belang van de beslis­do­cu­men­ten is het vast­leg­gen van de bespre­king hier­van in ver­sla­gen van essen­ti­eel belang.
• Het geven van brie­fings: Deze kun­nen wor­den gege­ven aan exter­nen en/of team­le­den voor door hen uit te voe­ren werkzaamheden.
• Het hou­den van regel­ma­ti­ge pro­ject en/of bouw­ver­ga­de­rin­gen: In de prak­tijk blijkt dat in de voor­be­rei­den­de en ont­werp­fa­sen van een ten­toon­stel­lings­pro­ject een fre­quen­tie van één tot hoog­uit twee­maal per maand rea­lis­tisch is. Tij­dens de bouw­fa­se is een hoge­re fre­quen­tie effec­tief van min­stens 2 per maand tot (in de eind­fa­se) soms één­maal per week.
• Het maken van ver­sla­gen van ver­ga­de­rin­gen met actie­lijs­ten: Voor een goe­de infor­ma­tie­ver­zor­ging blijkt het effec­tief als pro­ject­team­le­den van bespre­kin­gen die zij heb­ben met exter­nen een kort gespreks­ver­slag maken, dat zij rond mai­len. Het archi­ve­ren van de ver­sla­gen en het mail­ver­keer in een pro­ject­do­cu­men­ta­tie is hier­bij van essen­ti­eel belang. In dit ver­band is het goed om bin­nen het pro­ject een pro­ject­se­cre­ta­ris aan te stel­len die hier­voor zorg draagt en op aan­spreek­baar is. Voor het opzet­ten van een goe­de pro­ject­do­cu­men­ta­tie moe­ten alle docu­men­ten een ver­sie­num­mer, de datum en de naam van de auteur bevatten.
• Infor­meel over­leg via mail­ver­keer en tele­foon: Bij mail­ver­keer dient terug­hou­dend­heid in acht te wor­den geno­men. Vaak wordt een vraag aan één pro­ject­lid aan alle pro­ject­le­den gestuurd, die zijn ant­woord dan ook weer aan ieder stuurt. Als dat onge­stuurd gebeurd ont­staat er een over­do­sis aan infor­ma­tie-uit­wis­se­ling die niet alleen inef­fec­tief is, maar vaak ook irri­ta­tie opwekt. Bij een onge­brei­deld mail­ver­keer zou gespro­ken kun­nen wor­den van mail-o-manie. Het idee dat alles via een mail­tje gere­geld kan wor­den, begint ach­ter­haald te wor­den. Mail is een effi­ci­ënt hulp­mid­del voor inter­ne com­mu­ni­ca­tie, maar kent ook zijn beper­kin­gen, met name op het gebied van de inter­pre­ta­tie van het geschre­ve­ne (mis­com­mu­ni­ca­tie), als­me­de op het gebied van tijds­be­ste­ding. Voor een over­leg over een bepaald onder­werp kan in een tele­foon­ge­sprek of een kor­te infor­me­le ont­moe­ting van vijf minu­ten aan­zien­lijk effec­tie­ver wor­den gecom­mu­ni­ceerd dan in een mail­wis­se­ling van een half uur. De con­clu­sies kun­nen dan via een mail­be­richt wor­den beves­tigd. Kort­om voor een goe­de inter­ne com­mu­ni­ca­tie is een selec­tief gebruik van de ver­schil­len­de infor­me­le com­mu­ni­ca­tie­vor­men noodzakelijk.

Vaak wordt de inter­ne infor­ma­tie­voor­zie­ning gezien als een ver­ant­woor­de­lijk­heid van de pro­ject­lei­der. Hoe­wel deze hier wel een coör­di­ne­ren­de en con­tro­le­ren­de rol in heeft, is infor­ma­tie­voor­zie­ning een taak van alle leden van het team. Zij die­nen de grond­hou­ding te ont­wik­ke­len dat zij bij de werk­zaam­he­den die zij uit­voe­ren en over­leg­gen die zij voe­ren naden­ken wie in het pro­ject over de resul­ta­ten hier­van moe­ten wor­den geïn­for­meerd. Om boven­ge­noemd mail-o-manie te voor­ko­men, dient dit zeer selec­tief te gebeuren.

Externe informatiebeheer

Deze heeft betrek­king op de infor­ma­tie óver het pro­ject en de voort­gang daar­van naar der­den bui­ten de pro­ject­groep en opdracht­ge­ver. Veel­al is deze exter­ne infor­ma­tie­ver­zor­ging een taak van de opdracht­ge­ver. Bij ten­toon­stel­lin­gen kan deze deel uit maken van de alge­me­ne en/of de op het pro­ject­ge­rich­te pro­mo­tie van de opdracht­ge­ven­de instel­ling of bedrijf. Een van­af het begin van het pro­ject opge­zet­te pro­mo­tie cam­pag­ne die de ont­wik­ke­lin­gen van het pro­ject volgt, kan belang­rijk bij­dra­gen tot het suc­ces. Ove­ri­gens wor­den der­ge­lij­ke cam­pag­nes voor­na­me­lijk bij gro­te­re ten­toon­stel­lings­pro­jec­ten, zoals bij­voor­beeld de her­in­rich­ting van een muse­um toe­ge­past. Exter­ne infor­ma­tie­ver­zor­ging kan ook gericht zijn op de eigen orga­ni­sa­tie of bedrijf. Voort­gangs­be­rich­ten over een pro­ject kun­nen opge­no­men wor­den in:

• ver­ga­de­rin­gen van het bestuur van de instel­ling of bedrijf;
• infor­ma­tie­bul­le­tins voor rela­ties, zoals vrien­den van een muse­um, of klan­ten van een bedrijf;
• mede­de­lin­gen aan het per­so­neel, al of niet als onder­deel van een regu­lier ver­schij­nend mededelingenblad.

Voor een goed ver­loop van de in– en exter­ne infor­ma­tie­voor­zie­ning wordt gead­vi­seerd aan het begin van het pro­ject een “infor­ma­tie­pro­to­col” op te zet­ten. Hier­in wor­den afspra­ken gemaakt wie, voor waar­over, op welk moment geïn­for­meerd wordt en wel­ke com­mu­ni­ca­tie­ka­na­len daar bij voor­keur voor gebruikt worden.

Organisatiebeheer

Deze is gericht op het zorg dra­gen dat gedu­ren­de het pro­ject steeds dui­de­lijk is:

• wie bij het pro­ject betrok­ken zijn;
• wat hun taken, ver­ant­woor­de­lijk­he­den en bevoegd­he­den zijn;
• wat de beslis­sings­struc­tuur is.

Betrokkenen bij het project

De opdrachtgever

Deze is eind­ver­ant­woor­de­lijk voor het pro­ject en heeft tot taak de eind­be­slis­sin­gen te nemen aan­gaan­de het pro­ject, gecon­den­seerd in rap­por­ten van fase­re­sul­ta­ten en de eind­op­le­ve­rin­gen. Een opdracht­ge­ver kan zowel intern, dat wil zeg­gen uit de eigen orga­ni­sa­tie afkom­stig, zijn, als extern. Meest­al heeft de opdracht­ge­ver de func­tie van direc­teur of hoofd van een afde­ling; bv. van de afde­ling com­mu­ni­ca­tie van een groot bedrijf die door mid­del van een stand aan een beurs wil deel­ne­men. Bij uit­zon­de­ring is een bestuur opdracht­ge­ver. Bij klei­ne instel­lin­gen; bij­voor­beeld door vrij­wil­li­gers gelei­de musea, kan dit voor­ko­men. In com­mer­ci­ë­le con­tex­ten wordt vaak gespro­ken van de klant.

Het is van groot belang, zeker als men werkt voor een exter­ne opdracht­ge­ver, dat dui­de­lijk is wie de fei­te­lij­ke opdracht­ge­ver is. Dege­ne die de eer­ste con­tac­ten met de opdracht­ne­mers legt en de brie­fing voor het pro­ject geeft, is vaak niet de opdracht­ge­ver, maar de con­tact­per­soon daar­van die gevraagd is een en ander te rege­len. Bij twij­fel is het als opdracht­ne­mer goed te vra­gen wie de fei­te­lij­ke opdracht­ge­ver is. In de prak­tijk blijkt dat bin­nen de opdracht­ge­ven­de instel­ling niet altijd even dui­de­lijk en moet dit als­nog gere­geld wor­den. Ondui­de­lijk­heid over het opdracht­ge­ver­schap kan lei­den tot gro­te ver­tra­gin­gen in de voort­gang van het pro­ject, omdat ondui­de­lijk is wie de uit­ein­de­lij­ke eind­be­slis­sin­gen moet nemen. In extre­me geval­len kan het zelfs lei­den tot het mis­luk­ken van het project.

Ove­ri­gens moet er niet te licht gedacht wor­den over het opdracht­ge­ver­schap. Als een pro­ject op dit eind­ni­veau onpro­fes­si­o­neel aan­ge­stuurd wordt, kan dit lei­den tot gro­te ver­tra­gin­gen en frus­tra­ties in de voort­gang. Veel voor­ko­men­de pro­ble­men bij opdracht­ge­ver­schap zijn:

• Onvol­doen­de ken­nis van pro­ject­ma­na­ge­ment en de wij­ze waar­op pro­jec­ten zich in fasen ont­wik­ke­len en aan­ge­stuurd moe­ten worden;
• het niet dur­ven nemen en uit­stel­len van beslissingen;
• het terug­ko­men op eer­der geno­men beslis­sin­gen of het niet op basis van zake­lij­ke over­we­gin­gen in ter­men van de doel­stel­lin­gen van het pro­ject, maar het basis van per­soon­lij­ke emo­ties nemen of opleg­gen van beslissingen.

De pro­ject­lei­der⁴

Deze is ver­ant­woor­de­lijk voor het tot stand komen van het eind­re­sul­taat van het pro­ject in ter­men van de doel­stel­lin­gen en vast­ge­stel­de kwa­li­teits­ni­veau. Hiertoe:

• stuurt hij het pro­ject en pro­ject­me­de­wer­kers aan;
• bewaakt hij de doel­stel­lin­gen en even­tu­e­le doelgroepgerichtheid;
• zorgt hij voor de tot­stand­ko­ming van de faseresultaten;
• plant en struc­tu­reert hij het project;
• draagt hij zorg voor een goe­de aan­stu­ring en bewa­king van de vijf beheers­as­pec­ten door het opstel­len en bewa­ken van werk­plan­nin­gen, begro­tin­gen, orga­no­gram­men van de pro­ject­or­ga­ni­sa­tie en even­tu­e­le informatieprotocollen.

Gebrui­ke­lijk leidt hij het pro­ject­team, zit de pro­ject­ver­ga­de­rin­gen voor en onder­houdt de con­tac­ten met de opdracht­ge­ver. Ook valt het aan­stu­ren en con­tro­le­ren van der­den (onder­aan­ne­mers, dienst­ver­le­ners en leve­ran­ciers), als­me­de de exter­ne infor­ma­tie­ver­zor­ging vaak onder zijn verantwoordelijkheden.

Pro­ject­lei­der­schap kent ver­schil­len­de stij­len, mede afhan­ke­lij­ke van de aard en omvang, maar ook van de bedrijfs­cul­tuur van de instel­ling waar­bin­nen een pro­ject plaats vind en de per­soon­lijk­heid van de pro­ject­lei­der. Bij gro­te pro­jec­ten, maar ook bin­nen gro­te­re hië­rar­chisch geor­ga­ni­seer­de instel­lin­gen en bedrij­ven zal de stijl meer diri­gis­tisch en zake­lijk zijn, waar­bij de pro­ject­lei­der zijn eind­ver­ant­woor­de­lijk­heid meer direct neemt en daar­mee de beslis­sin­gen. Bij klei­ne­re, meer cre­a­tief gerich­te pro­jec­ten zoals ten­toon­stel­lin­gen is de lei­der­schaps­stijl vaak meer coör­di­ne­rend en sti­mu­le­ren van aard waar­bij de pro­ject­lei­der op zake­lij­ke resul­taat-gebon­den gron­den van­uit het team, maar waar nodig ook van­uit de eigen ver­ant­woor­de­lijk­heid beslis­sin­gen neemt. Cen­traal staat daar­bij steeds het opti­ma­li­se­ren van het eind­pro­duct door bin­nen dui­de­lij­ke kaders ruim­te te laten voor de cre­a­ti­vi­teit, ken­nis en erva­ring van professionals.

Het projectteam

Bin­nen een pro­fes­si­o­ne­le pro­ject­or­ga­ni­sa­tie wor­den de pro­ject­le­den op zake­lij­ke gron­den geko­zen; dat wil zeg­gen op basis van de voor het pro­ject nood­za­ke­lij­ke know­how. Deze kan per fase of groep van fasen ver­schil­len. Bij ten­toon­stel­lings­pro­jec­ten zijn in de eer­ste fasen voor­al inhou­de­lij­ke en cre­a­tie­ve com­pe­ten­ties gewenst. Als het Pro­ject­plan gereed is, bij ten­toon­stel­lin­gen in de vorm van een Voor­lo­pig Ont­werp, en het pro­ject meer in een uit­voe­ren­de fase komt, is meer bouw­kun­di­ge en op pro­duc­tie van bij­voor­beeld audio­vi­su­e­le programma’s en inter­ac­tie­ve exhi­bits gerich­te know­how gewenst. Vaak wordt het pro­ject­team in late­re fasen dan ook aan­ge­past en uitgebreid.

De laat­ste jaren is er een ten­dens om — voor­uit­lo­pend op de nood­za­ke­lij­ke know­how in late­re fasen — al van­af het begin bou­wers en pro­du­cen­ten bij het pro­ject te betrek­ken. Hoe­wel deze spe­ci­a­lis­ten in de begin­fa­sen nog geen direc­te rol heb­ben, kun­nen zijn van­uit hun ken­nis en erva­ring op het gebied van het orga­ni­se­ren en rea­li­se­ren van ten­toon­stel­lin­gen posi­tie­ve bij­dra­gen leve­ren aan deze eer­ste fasen. Daar­bij heeft deze werk­wij­ze het voor­deel dat al snel gewerkt kan wor­den aan de opbouw van een goe­de team­geest en wordt de effi­ci­ën­tie ver­hoogd door­dat par­tij­en niet in een late­re fase moe­ten wor­den inge­werkt. Nadeel is uiter­aard wel dat in een vroe­ge fase al geko­zen moet wor­den voor par­tij­en die pas in een late­re fase actief worden.

Bij gro­te­re ten­toon­stel­lings­pro­jec­ten leidt deze wij­ze van wer­ken tot zoge­naam­de con­sor­tia. Hier­bij ver­bin­den zich een aan­tal bedrij­ven die op ver­schil­len­de gebie­den gespe­ci­a­li­seerd zijn zich om aan de aan­be­ste­ding van het pro­ject als aan­bie­der deel te nemen. Het gaat hier­bij vaak om ver­ban­den van communicatief/inhoudelijk gerich­te bedrij­ven met ont­wer­pers en ten­toon­stel­lings­bouw­be­drij­ven. Soms ook maken muse­o­lo­gi­sche en audio­vi­su­e­le spe­ci­a­lis­ten deel uit van der­ge­lij­ke consortia.

Een team van beken­de spe­ci­a­lis­ten hoeft niet per sé het meest geschik­te team vor­men. Het bes­te resul­taat wordt bereikt door een team van goed samen­wer­ken­de spe­ci­a­lis­ten die hun taak en rol bin­nen het team goed begrij­pen en die van de ande­re res­pec­te­ren. Pro­jec­ten die over­heerst wor­den door één spe­ci­a­list zul­len uit­ein­de­lijk een meer een­zij­dig resul­taat krij­gen, waar­door het maar ten dele aan zijn doel­stel­lin­gen voldoet.

Taken en verantwoordelijkheden

Aan­slui­tend bij het vast­stel­len van de betrok­ke­nen bij het pro­ject is het vast­leg­gen van hun taken, ver­ant­woor­de­lijk­he­den en bevoegd­he­den een essen­ti­ë­le stap. Uit­gangs­punt hier­bij is dat men geen ver­ant­woor­de­lijk­he­den krijgt zon­der de daar­bij beho­ren­de bevoegd­he­den. Een bekend voor­beeld is de pro­ject­lei­der die ver­ant­woor­de­lijk is voor het pro­ject­bud­get, maar van de opdracht­ge­ver niet de bevoegd­heid heeft om bin­nen het goed­ge­keur­de totaal­bud­get wij­zi­gin­gen aan te bren­gen of met der­den te onder­han­de­len over deel­bud­get­ten. Het ont­bre­ken van deze bevoegd­he­den holt niet alleen zijn taak van bud­get­hou­der uit, maar zorgt ook voor een inef­fi­ci­ën­tie ver­loop van het pro­ject, omdat voor elke wij­zi­ging terug­ge­kop­peld moet wor­den op de opdracht­ge­ver. Indien het bud­get der­ma­te groot is dat de opdracht­ge­ver deze bud­get ver­ant­woor­de­lijk­heid niet geheel uit han­den wil of kan geven, kan beslo­ten wor­den om de pro­ject­lei­der tot een bepaald bedrag te man­da­te­ren; dat wil zeg­gen beslis­sings­be­voegd te maken. Ook ten aan­zien van het inhu­ren van der­den en/of het aan­stu­ren van eigen per­so­neel kun­nen der­ge­lij­ke afspra­ken gemaakt worden.

Omdat de pro­ject­lei­der de cen­tra­le rol in het pro­ject heeft, is hier­on­der een over­zicht gege­ven van de belang­rijk­ste bevoegd­he­den die een pro­ject­lei­der moet hebben:

• de bevoegd­heid om bin­nen de mar­ges van goed­ge­keur­de bud­ge­ten, plan­nin­gen en infor­ma­tie­pro­to­col­len wij­zi­gin­gen aan te bren­gen in tijdschema’s, begro­tin­gen, de inter­ne informatieverzorging;
• de bevoegd­heid om bin­nen de goed­ge­keur­de kaders van het pro­ject opdrach­ten te geven aan de pro­ject­me­de­wer­kers en te onder­han­de­len met onder­aan­ne­mers, dienst­ver­le­ners en leveranciers.

Het geven van een over­zicht van de bevoegd­he­den die team­le­den zou­den moe­ten heb­ben, is min­der een­vou­dig. Gezien de ver­schil­len in de inhoud van hun taken moe­ten deze van geval tot geval vast­ge­steld wor­den, afhan­ke­lijk van de ver­ant­woor­de­lijk­he­den die zij hebben.

Beslissingsstructuur

Samen­han­gend met het vast­stel­len van de taken, ver­ant­woor­de­lijk­he­den en voor­al van de bevoegd­he­den wordt de beslis­sings­struc­tuur dui­de­lijk. Gebrui­ke­lijk wordt de pro­ject­or­ga­ni­sa­tie in een orga­no­gram vast­ge­legd. Bij voor­keur wor­den hier­in ook de taken en ver­ant­woor­de­lijk­he­den aan­ge­ge­ven. Bevoegd­he­den en man­da­ten kun­nen in afzon­der­lij­ke stuk­ken of (zeker bij exter­ne pro­ject­me­de­wer­kers) in con­trac­ten wor­den vastgelegd.

Aansturing

De aan­stu­ring van de boven­be­schre­ven vijf beheers­as­pec­ten is stra­te­gisch en wordt geleidt door de doel­stel­lin­gen die aan het begin van het pro­ject zijn gefor­mu­leerd en die door het resul­taat van het pro­ject gere­a­li­seerd moe­ten wor­den. Om het pro­ces uit te voe­ren bin­nen gege­ven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len wor­den bij de aan­stu­ring drie stap­pen onderscheiden.

Vaststelling van de randvoorwaarden

Dit betreft het aan het begin van het pro­ces vast­stel­len van de uit­gangs­pun­ten voor elk van de vijf beheers­as­pec­ten. Het gaat hier­bij om vra­gen als:

• hoe­veel tijd in rela­tie tot gewens­te ople­ve­rings­da­tum is beschikbaar;
• hoe­veel bud­get is beschikbaar;
• hoe wordt het pro­ject gestruc­tu­reerd in ter­men van fasen;
• wat zijn rea­lis­ti­sche kwa­li­teits­ei­sen en ambitieniveau;
• hoe wordt de inter­ne en exter­ne infor­ma­tie­ver­zor­ging geregeld;
• hoe wordt de pro­ject­or­ga­ni­sa­tie ingericht.

Voortgangscontrole

Deze vindt gedu­ren­de het hele pro­ject plaats met behulp van bouw­ver­ga­de­rin­gen. Een belang­rij­ke rol hier­in spe­len de fase­re­sul­ta­ten (zie de para­graaf hier­on­der). Steeds wordt getoetst of de tot dan toe ont­wik­kel­de resul­ta­ten van het pro­ject nog steeds pas­sen bin­nen de uit­gangs­pun­ten die voor de vijf beheers­as­pec­ten aan het begin van het pro­ject zijn vast­ge­steld. Bij­voor­beeld met betrek­king tot een voor­ge­steld Projectplan:

• is het bin­nen de nog res­te­ren­de tijd te realiseren;
• past het nog bin­nen het budget;
• vol­doet het nog aan de kwa­li­teits­ei­sen die bin­nen de mar­ges van het pro­ject gesteld zijn;
• die­nen er gezien de aard van pro­ject­plan ook nieuwe/andere per­so­nen of groe­pen geïn­for­meerd te worden;
• zijn nog steeds de juis­te vak­dis­ci­pli­nes in het team vertegenwoordigt.

Bijsturing

Als tij­dens de voort­gangs­con­tro­le m.b.t. één of meer beheers­as­pec­ten afwij­kin­gen wor­den gecon­sta­teerd, dient bij­ge­stuurd te wor­den. Dit kan door het gewens­te resul­taat zo te wij­zi­gen dat het weer bin­nen het uit­gangs­punt valt of door het uit­gangs­punt cq. de nor­men aan te pas­sen, bij­voor­beeld door ver­ho­ging van het bud­get en/of het uit­stel­len van de ople­ve­rings­da­tum en/of het aan­pas­sen van de kwaliteitseisen.

Fasering en structurering

Fasering

Om een pro­ject te rea­li­se­ren moe­ten er een gro­te hoe­veel­heid beslis­sin­gen geno­men wor­den. Het is van belang dat deze wor­den genomen:

• op een zin­vol­le manier; dat wil zeg­gen in een volg­or­de die tot een effi­ci­ënt pro­ject­pro­ces leidt; bij­voor­beeld door bij een ten­toon­stel­lings­pro­ject eerst de inhoud en doel­groep vast­stel­len om daar­na de vorm keu­zes bepalen;
• op een effi­ci­ën­te wij­ze. Hier­bo­ven is aan­ge­ge­ven dat de opdracht­ge­ver eind­ver­ant­woor­de­lijk is voor het pro­ject en daar­mee voor alle keu­zen die gemaakt moe­ten wor­den. Het moge dui­de­lijk zijn dat als alle beslis­sin­gen in direct over­leg met de opdracht­ge­ver geno­men moe­ten wor­den dit het pro­ject­pro­ces sterk zal vertragen.

Ten­ein­de tot een effi­ci­ënt en goed beheers­baar pro­ject­pro­ces te komen, wor­den pro­jec­ten gefa­seerd. Hier­bij wordt elke fase afge­rond met een rap­por­ta­ge waar­in de keu­zen die in die fasen gemaakt zijn wor­den samen­ge­vat. Deze zoge­naam­de fase­re­sul­ta­ten, die het karak­ter heb­ben van voor­stel­len van het pro­ject­team, wor­den aan de opdracht­ge­ver ter goed­keu­ring voor­ge­legd en vor­men de for­me­le beslis­mo­men­ten gedu­ren­de het pro­ject­pro­ces. Over het alge­meen wor­den in deze fase­r­ap­por­ta­ges opgenomen:

• de sta­tus van het rap­port in ter­men van de posi­tie die het inneemt in de fase­ring van het projectproces;
• een beschrij­ving van het pro­ject­pro­duct. Naar­ma­te het pro­ject de rea­li­sa­tie nadert, zal deze beschrij­ving steeds con­cre­ter worden;
• voor elk van de vijf beheers­as­pec­ten tijd, geld, kwa­li­teit, infor­ma­tie en orga­ni­sa­tie: de stand van zaken op dat moment;
• een prog­no­se van de ver­de­re ont­wik­ke­ling; bij­voor­beeld ten aan­zien van “tijd” een plan­ning, ten aan­zien van “geld” een begro­ting. Ook deze zul­len naar­ma­te het pro­ject vor­dert steeds con­cre­ter worden;
• even­tu­e­le voor­stel­len voor wij­zi­gin­gen, bij­voor­beeld een bud­get­ver­ho­ging of een bij­ge­stel­de projectorganisatie.

De opdracht­ge­ver toetst de fase­r­ap­por­ta­ges aan de uit­gangs­pun­ten die in eer­de­re fasen van het pro­ject zijn vast­ge­legd. De opdracht­ge­ver kan de fase­re­sul­ta­ten goed­keu­ren, amen­de­ren of afkeu­ren. Na goed­keu­ring of na aan­pas­sin­gen in geval van amen­de­ring, kan aan de vol­gen­de fase begon­nen wor­den. Hier­bij vor­men deze goed­ge­keur­de fase­re­sul­ta­ten de uit­gangs­pun­ten waar­op de resul­ta­ten van de vol­gen­de fase getoetst wor­den. Aldus ont­staat een werk­wij­ze waar­op het pro­ject­team rela­tief zelf­stan­dig kan wer­ken en de opdracht­ge­ver greep op het pro­ces houdt en dit waar nodig kan bijsturen.

Bij afkeu­ring ont­staat een situ­a­tie waar­bij onder­zocht kan wor­den of de rand­voor­waar­den niet te beperkt zijn om tot het ver­wach­te resul­taat te komen, dan wel dat het juis­te team aan het pro­ject werkt. Het zal dui­de­lijk zijn dat afkeu­ring in veel geval­len zal lei­den tot ver­tra­ging van het pro­ject of zelfs tot beëin­di­ging. Hoe­wel bui­ten­ge­woon ver­ve­lend, kan beëin­di­ging van het pro­ject, zeker als dat in één van de eer­ste fasen gebeurt, ook posi­tief gezien wor­den. Immers, een pro­ject waar­van het niet waar­schijn­lijk is dat het aan de ver­wach­tin­gen zal vol­doen, kan beter tij­dig gestopt worden.

Standaardfasering

In de loop van de jaren waar­in pro­ject­ma­na­ge­ment zich als vak­ge­bied heeft ont­wik­keld is er een stan­daard­fa­se­ring ont­wik­keld. Deze gaat uit van de vol­gen­de fasen⁵:

Initiatieffase

De Ini­ti­a­tief­fa­se heeft een ori­ën­te­rend karak­ter en kan gezien wor­den als een ori­ën­te­ren­de voor­stu­die. Er nog niet echt spra­ke van een pro­ject, maar meer van een idee dat men heeft of een pro­bleem waar men een oplos­sing voor wil zoe­ken. De ini­ti­a­tief­ne­mers, vaak mede­wer­kers van de instel­ling of het bedrijf, kun­nen het pro­bleem of idee voor­leg­gen aan de direc­tie. Indien deze er iets in zien, kan beslo­ten wor­den het pro­jec­tidee nader te onder­zoe­ken. Het gaat daar­bij om eer­ste aftas­tend onder­zoek naar de uit­gangs­pun­ten van het pro­ject, zoals:

• het meer pre­cies bepa­len van het pro­bleem of omschrij­ven van het idee;
• een eer­ste omschrij­ving van het moge­lij­ke eindresultaat;
• moge­lij­ke doelgroepen;
• eer­ste inschat­tin­gen van nood­za­ke­lij­ke mid­de­len, zoals bud­get, faci­li­tei­ten, tijd en menskracht;
• toet­sing aan vige­ren­de of voor­ge­no­men beleidsdoelstellingen.

Het resul­taat van deze fase is dat beslo­ten wordt om daad­wer­ke­lijk tot het pro­ject over te gaan of er ver­der van af te zien. De toet­sing aan de beleids­doel­stel­lin­gen zal hier­bij een belang­rij­ke rol spelen.

Definitiefase

Fei­te­lijk is dit de eer­ste fase van het pro­ject. De in de vori­ge fase meer ori­ën­te­rend onder­zoch­te uit­gangs­pun­ten wor­den nu, even­tu­eel na nader onder­zoek, defi­ni­tief vast­ge­legd. Aan het ein­de van deze fase zijn de doel­stel­lin­gen van pro­ject, de kwa­li­teits­ei­sen en even­tu­e­le doel­groe­pen voor alle betrok­ke­nen hel­der vast­ge­legd. Aan­ge­ge­ven is bin­nen wel­ke rand­voor­waar­den in ter­men van tijd, geld en mid­de­len het pro­ject moet wor­den gere­a­li­seerd. Een Plan van Aan­pak geeft aan op wel­ke wij­ze het pro­ject gestruc­tu­reerd en gefa­seerd zal worden.

Ontwerpfase⁶

Zijn in de Defi­ni­tie­fa­se de doel­stel­lin­gen gefor­mu­leerd, in deze fase wordt onder­zocht hoe deze omge­zet kun­nen wor­den tot een con­creet plan voor het resultaat/het pro­duct van het pro­ject; het Pro­ject­plan. Dit Pro­ject­plan vormt een gede­tail­leer­de ide­aal­op­los­sing voor het pro­bleem zoals in de Defi­ni­tie­fa­se gefor­mu­leerd in ter­men van doel­stel­lin­gen, kwa­li­teits­ei­sen en rand­voor­waar­den. Inte­res­sant is ove­ri­gens dat voor het­zelf­de pro­bleem vaak meer­de­re oplos­sin­gen denk­baar zijn die min of meer gelijk­waar­dig kun­nen zijn, maar ieder hun eigen voor– en nade­len hebben.

Voorbereidingsfase

Na goed­keu­ring kan het pro­ject­plan in deze fase uit­ge­werkt wor­den en geschikt gemaakt wor­den voor rea­li­sa­tie. Het gaat hier­bij voor­al om tech­ni­sche uit­wer­kin­gen. Aan het ein­de van deze fase zijn alle defi­ni­tie­ve keu­zen gemaakt. Bij bouw­kun­di­ge pro­jec­ten, zoals ten­toon­stel­lin­gen wordt deze fase afge­slo­ten met een Pro­duc­tie­pro­gram­ma, ook wel draai­boek of bestek genoemd, even­tu­eel aan­ge­vuld met werktekeningen.

Realisatiefase

In deze fase wordt op basis van de uit­wer­kin­gen uit Voor­be­rei­dings­fa­se het pro­duct of resul­taat van pro­ject in prak­ti­sche zin gere­a­li­seerd; bij­voor­beeld de bouw van een ten­toon­stel­ling, of uit­ge­voerd; bij­voor­beeld een reor­ga­ni­sa­tie. Met de ople­ve­ring van het pro­duct is het pro­ject in enge zin afgelopen.

Nazorgfase

Met de rea­li­sa­tie van het pro­ject is dit in bre­de zin ech­ter nog niet klaar. De nazorg die plaats vindt in deze fase waar­in het pro­duct gebruikt wordt, is er op gericht het pro­ject­re­sul­taat in stand te hou­den en waar moge­lijk te ver­be­te­ren. De nazorg kan ver­schil­len­de vor­men hebben:

• onder­houd, met name bij bouw­kun­di­ge pro­jec­ten, zoals tentoonstellingen;
• moni­to­ring, bij­voor­beeld met behulp van gebrui­ker­se­va­lu­a­ties, om te onder­zoe­ken of het pro­ject daad­wer­ke­lijk zijn doel­stel­lin­gen bereikt en het gewens­te kwa­li­teits­ni­veau heeft;
• bij­stel­lin­gen en aan­pas­sin­gen op basis van geble­ken tekort­ko­min­gen en gebreken;
• met name bij lan­ger lopend gebruik van het pro­ject­re­sul­taat, het doen van aan­pas­sin­gen aan nieu­we inzich­ten en technieken.

Naast moni­to­ring en eva­lu­a­tie van pro­ject­re­sul­taat, kan in deze fase de pro­ces­gang van het pro­ject geë­va­lu­eerd wor­den. Het gaat hier­bij om vra­gen als:

• is het pro­ject bin­nen het bud­get afge­rond en zo nee, waar is het mis gegaan⁷. Mede in het licht hier­van dient een eind­af­re­ke­ning van het pro­ject gemaakt te worden.
• hoe is de plan­ning ver­lo­pen, zijn er tijds­over­schrij­din­gen geweest en op wel­ke wij­ze had­den deze voor­ko­men kun­nen worden.
• hoe zijn de samen­wer­king en inter­ne com­mu­ni­ca­tie ver­lo­pen en zijn hier ver­be­te­rin­gen aan te bren­gen, bij­voor­beeld mid­dels een bete­re projectorganisatie.

Een uit­ge­brei­de pro­duct– én pro­ce­se­va­lu­a­tie, bij voor­keur vast­ge­legd in een for­meel Eva­lu­a­tie­ver­slag leve­ren erva­rings­ge­ge­vens op die benut kun­nen wor­den voor vol­gen­de pro­jec­ten. Bij een sys­te­ma­tisch gebruik van deze erva­rings­ge­ge­vens kan pro­ject­ma­tig wer­ken gezien wor­den als een cyclisch pro­ces, waar­bij erva­rin­gen uit voor­gaan­de pro­jec­ten bron­nen zijn van ken­nis, idee­ën en ver­be­te­rin­gen van nieu­we projecten.

Structurering

Door fase­ring struc­tu­reert men in fei­te het pro­ject. Deze struc­tu­re­ring hoeft niet altijd de hier­bo­ven beschre­ven stan­daard­fa­se­ring te vol­gen, maar kan ver­schil­len van pro­ject tot pro­ject, afhan­ke­lijk van de aard, omvang of bij­zon­der­he­den van het pro­ject. Zo kun­nen bij­voor­beeld ten behoe­ve van bouw­kun­di­ge projecten”

• de hier­bo­ven beschre­ven Ont­werp­fa­se ver­der opge­deeld wor­den in een onder­zoeks- en planvormingsfase,
• de Voor­be­rei­dings­fa­se in een Defi­ni­tief Ont­werp– en een Bestekfase
• de Rea­li­sa­tie­fa­se in een pre­fa­bri­ca­tie– en loca­tie­ge­bon­den bouw– of inrichtingsfase.

Bij klei­ne­re pro­jec­ten, zoals tij­de­lij­ke ten­toon­stel­lin­gen, kan bij de Nazorg­fa­se een gebruiks- en een afslui­tings­fa­se onder­schei­den wor­den. Bij Pro­jec­ten voor de over­heid kun­nen voor­keur­mo­del­len opge­legd wor­den aan opdracht­ne­mers. Zo die­nen opdracht­ne­mers van de EG gebruik te maken van de Inte­gra­ted Appro­ach and Logi­cal Fra­me­work dat de EG spe­ci­aal voor de voor haar uit te voe­ren pro­jec­ten heeft laten ont­wik­ke­len.⁸

In de Intro­duc­tie Fase­ring zal een fase­rings­mo­del spe­ci­aal voor het maken van ten­toon­stel­lin­gen behan­deld wor­den. Hier­bij zul­len ook enke­le vari­an­ten aan­ge­ge­ven wor­den en rede­nen om deze toe te pas­sen⁹

Plan van Aanpak

Omdat de behoef­ten van elk pro­ject ver­schil­lend kun­nen zijn, is het essen­ti­eel dat men bij het plan­nen van elk pro­ject opnieuw nadenkt hoe dit gestruc­tu­reerd kan wor­den. Hier­bij kan uiter­aard gebruik gemaakt wor­den van de reeds voor ver­schil­len­de typen pro­jec­ten ont­wik­kel­de fase­rin­gen, waar men dan ver­vol­gens een vari­ant op maakt die past bij de bij­zon­de­re behoef­ten van het eigen pro­ject. Uit­gangs­pun­ten hier­bij moe­ten zijn dat de pro­ject­struc­tu­re­ring hel­der, zin­vol en effi­ci­ënt is.

Bij het plan­nen van een pro­ject kan gebruik gemaakt wor­den van zoge­naam­de go/­no-go momen­ten. Het betreft hier fase­re­sul­ta­ten waar­van men voor­af heeft vast­ge­steld dat op basis hier­van beslo­ten zal wor­den om al dan niet door te gaan met het pro­ject. Go/­no-go momen­ten zijn over het alge­meen gebon­den aan de eer­ste fasen in een pro­ject, omdat dan de inves­te­rin­gen in tijd en geld nog rela­tief beperkt zijn. Het inbou­wen van go/­no-go momen­ten hangt veel­al samen met fond­sen­wer­ving. Zo kan voor een ten­toon­stel­lings­pro­ject beslo­ten wor­den om na het samen­stel­len van een Pro­ject­plan (bij een ten­toon­stel­ling het Voor­lo­pig Ont­werp) een tus­sen­fa­se van fonds­wer­ving in te voe­ren. Bij het plan­nen van het pro­ject wordt dan vast­ge­steld dat als deze fase niet het gewens­te resul­taat heeft het pro­ject beëin­digd wordt. Bij een der­ge­lij­ke opzet wordt er bewust voor geko­zen om de kos­ten tot het maken van het Voor­lo­pig Ont­werp en de fonds­wer­ving te zien als risi­co­ka­pi­taal of voor­in­ves­te­ring. Over het alge­meen is een der­ge­lij­ke voor­in­ves­te­ring aan een vast bedrag gebonden.

Ove­ri­gens kun­nen ook ande­re rede­nen tot een go/­no-go aan­pak lei­den. Bij­voor­beeld het al dan niet deel­ne­men van meer­de­re par­tij­en aan een pro­ject. Men maakt dan eer­ste een pro­ject­voor­stel dat men voor­legt aan de gewens­te part­ners. Indien deze te wei­nig zien in het pro­ject is er een no-go.

Geza­men­lijk met even­tu­e­le onder­bou­win­gen van de gemaak­te keu­zen wordt de struc­tu­re­ring van het pro­ject in de vorm van beschrij­vin­gen van de ver­schil­len­de geko­zen fasen, de daar­mee samen­han­gen­de fase­re­sul­ta­ten en even­tu­e­le go/­no-go momen­ten samen­ge­vat in een Plan van Aanpak.

Projectmanagement en permanente organisaties

Eer­der in deze intro­duc­tie is reeds aan­ge­ge­ven dat pro­jec­ten vaak voort­vloei­en uit de werk­zaam­he­den van een per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie, zoals een cul­tu­re­le instel­ling of een bedrijf. In de prak­tijk blijkt het uit­voe­ren van pro­jec­ten door of bin­nen een per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie pro­ble­men met zich mee te bren­gen. Omdat ten­toon­stel­lin­gen over het alge­meen wor­den geor­ga­ni­seerd met direc­te betrok­ken­heid van een aan­tal staf­le­den, maar ook omdat steeds meer instel­lin­gen en bedrij­ven over gaan op het meer flexi­be­le pro­ject­ma­tig wer­ken, wordt hier kort stil gestaan bij deze problemen.

Een belang­rij­ke reden voor het ont­staan van span­nin­gen tus­sen een per­ma­nen­te en een pro­ject­ma­ti­ge orga­ni­sa­tie is het ver­schil in cul­tuur. ¹⁰ In onder­staand sche­ma zijn een aan­tal ver­schil­len tus­sen een per­ma­nen­te– en een pro­ject­ma­ti­ge orga­ni­sa­tie aangegeven.

Samen­ge­vat kan gesteld wor­den dat een pro­ject­ge­rich­te orga­ni­sa­tie door het een­ma­li­ge resul­taat­ge­rich­te karak­ter een min­der strak­ke en for­me­le manier van den­ken en han­de­len kent. Dit wordt ver­sterkt door het feit dat pro­ject­or­ga­ni­sa­ties over het alge­meen klein en plat zijn. Het betreft vaak een beperkt aan­tal men­sen die inten­sief met elkaar samen­wer­ken en qua des­kun­dig­heids- en ont­wik­ke­lings­ni­veau wei­nig van elkaar ver­schil­len. De pro­ject­lei­der is vaak een pri­mus inter pares.

Ook karak­te­ro­lo­gi­sche ver­schil­len spe­len een rol. De één zal zich meer thuis voe­len in de dui­de­lij­ke, vaak goed gere­gel­de werk­om­ge­ving van een per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie; de ande­re wat meer in de meer vloei­en­de en onze­ke­re wereld van het steeds weer aan ande­re pro­jec­ten wer­ken. Mede hier­door is het niet gemak­ke­lij­ke om pro­ject­ma­tig wer­ken bij per­ma­nen­te orga­ni­sa­ties in te voe­ren en draai­en team­le­den afkom­stig uit de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie vaak min­der goed mee in projectteams.

Daar­naast is een veel voor­ko­mend pro­bleem het zoge­naam­de car­ri­è­re­con­flict. Dit kan optre­den als een lid van een pro­ject­team afkom­stig is uit de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie. Door­dat de struc­tu­ren van de pro­ject­or­ga­ni­sa­tie en die van de bestaan­de orga­ni­sa­tie door elkaar heen gaan lopen, kun­nen er span­nin­gen ont­staan, zeker als het team­lid part­ti­me aan het pro­ject is ver­bon­den en dus ver­schil­len­de belan­gen moet die­nen. In fei­te heeft de pro­ject­me­de­wer­ker twee bazen; zijn afde­lings­chef of direc­teur en de pro­ject­lei­der. Bei­de heb­ben dui­de­lij­ke eigen belan­gen en zul­len van hem ver­wach­ten dat hij zich opti­maal voor hen inzet. Het con­flict wordt ver­sterkt door­dat dat de mede­wer­ker voor zijn car­ri­è­re en de werk­sfeer in de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie afhan­ke­lijk is van zijn baas en de direc­te collega’s uit de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie. Voor een goe­de werk­sfeer en beoor­de­ling van zijn func­ti­o­ne­ren in het pro­ject­team is hij afhan­ke­lijk van de pro­ject­lei­der en zijn pro­ject­team­ge­no­ten. ¹¹

Om een car­ri­è­re­con­flict te voor­ko­men die­nen de ver­ant­woor­de­lijk­he­den, bevoegd­he­den en taken van de betrok­ken team­le­den zowel voor zijn werk­zaam­he­den voor de per­ma­nen­te als voor die van de pro­ject­or­ga­ni­sa­tie hel­der gere­geld te zijn. Ook een dui­de­lij­ke plaat­sing van het pro­ject bin­nen het totaal van de orga­ni­sa­tie is van belang. Niet alleen zal een pro­ject dat her­ken­baar van bete­ke­nis is voor de orga­ni­sa­tie, op meer draag­vlak bij de staf­le­den van de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie kun­nen reke­nen, ook wordt hier­door dui­de­lij­ker hoe het pro­ject orga­ni­sa­to­risch is inge­sto­ken in de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie en wel­ke con­se­quen­ties dat heeft voor de mede­wer­kers die van bei­de deel uit­ma­ken. In het kader hier­van kun­nen ook de taken en bevoegd­he­den van de lei­ding­ge­ven­de uit de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie en die van de pro­ject­lei­der ten aan­zien van de betrok­ken mede­wer­ker aan­ge­past wor­den. Hier­bij kun­nen de bevoegd­he­den op func­ti­o­ne­rings­ni­veau (hoe pres­teert de mede­wer­ker en wel­ke con­se­quen­ties heeft dat voor zijn car­ri­è­re) bij de lei­ding­ge­ven­de blij­ven lig­gen, ter­wijl op ope­ra­ti­o­neel niveau (wel­ke werk­zaam­he­den moe­ten wan­neer uit­ge­voerd wor­den) de ver­ant­woor­de­lijk­heid voor de duur van het pro­ject bij de pro­ject­lei­der wordt gelegd. Deze kan aan het ein­de van het pro­ject ver­slag doen aan de lei­ding­ge­ven­de over het func­ti­o­ne­ren van de mede­wer­ker in het pro­ject die deze gege­vens kan mee­ne­men in func­ti­o­ne­rings­ge­sprek­ken. Bij tus­sen­tijd­se pro­ble­men met het func­ti­o­ne­ren van de mede­wer­ker in het pro­ject, dient de lei­ding­ge­ven­de gecon­sul­teerd te wor­den. Aldus ont­staat er een hel­de­re taak­ver­de­ling tus­sen de bei­de bazen van de mede­wer­ker, waar­in dui­de­lijk is wie waar­op aan­spreek­baar is.

Waar moge­lijk moet een part­ti­me inzet voor het pro­ject ver­me­den wor­den. Dit zal in de mees­te geval­len ech­ter las­tig zijn. Belang­rijk bij part­ti­me inzet is dat de mede­wer­ker vol­doen­de tijd krijgt om aan het pro­ject bij te dra­gen. Door gemis aan erva­ring met pro­ject­ma­tig wer­ken bij veel lei­ding­ge­ven­den in per­ma­nen­te orga­ni­sa­ties, wordt het wer­ken aan pro­jec­ten vaak onder­schat. Te vaak moe­ten mede­wer­kers het pro­ject er bij doen. Zeker als in de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie onvol­doen­de mid­de­len beschik­baar zijn om de mede­wer­ker voor het pro­ject vrij te stel­len, kan een en ander ver­ve­len­de gevol­gen heb­ben voor zowel de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie, het pro­ject en niet in de laat­ste plaats de mede­wer­ker. Beter is dan te trach­ten mid­de­len bij­een te bren­gen om iemand van bui­ten de orga­ni­sa­tie aan te trek­ken. Indien dit niet moge­lijk is, kan de vraag gesteld wor­den of de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie wel in staat is om het pro­ject uit te voe­ren en dient over­wo­gen te wor­den of het niet beter is er van­af te zien.

Bedrijfsculturen en projectmatig werken

Er zijn ver­schil­len­de bedrijfs­cul­tu­ren bin­nen per­ma­nen­te orga­ni­sa­ties te onder­schei­den. Deze zijn in vier typen samen te vat­ten, te weten de:

• machts­cul­tuur;
• rol­cul­tuur;
• per­soon­s­cul­tuur;
• taak­cul­tuur.

Hier­bij dient opge­merkt dat in een orga­ni­sa­tie ver­schil­len­de cul­tu­ren tege­lij­ker­tijd aan­we­zig kun­nen zijn. Pro­ject­ma­tig wer­ken sluit beter aan bij de ene cul­tuur dan bij de ande­re. Het is daar­om van belang dat een mana­ger die pro­ject­ma­tig wer­ken wil invoe­ren, weet wel­ke cul­tu­ren zijn orga­ni­sa­tie ken­mer­ken. Ook voor de pro­ject­lei­ders is dit van belang om te weten. Op deze wij­ze kan hij een inschat­ting maken van de weer­stan­den wel­ke hij bin­nen de per­ma­nen­te orga­ni­sa­tie tegen zou kun­nen komen.

Hier­on­der wordt van elk van de vier cul­tu­ren die we in een orga­ni­sa­tie kun­nen aan­tref­fen een nade­re omschrij­ving gege­ven. Er wordt uit­ge­gaan van ide­aal­ty­pen die in de wer­ke­lijk­heid niet of nau­we­lijks in zui­ve­re vorm voor­ko­men. Gewoon­lijk tref­fen we meng­vor­men aan, die gedo­mi­neerd wor­den door één van de vier cul­tuur­ty­pen. Cul­tuur­ver­schil­len tus­sen orga­ni­sa­ties of afde­lin­gen komen onder meer tot uit­druk­king in de vol­gen­de aspecten:

• manier van omgang tus­sen men­sen — omgang
• waar­de­ring voor bepaal­de situaties/mensen — waar­de­vol
• for­mu­le­ring van de orga­ni­sa­tie-doel­stel­ling — orga­ni­sa­tie
• aan­pas­sings­ver­mo­gen in bepaal­de situ­a­ties — rea­geert
• omgaan met kan­sen en bedrei­gin­gen — bedrei­ging

In de hier­na­vol­gen­de beschrij­ving van de vier cul­tuur­ty­pen wordt de karak­te­ris­tiek gege­ven wel­ke behoort bij de hier­voor genoem­de aspecten.

De machtscultuur

• omgang: wordt bepaald door per­soon­lij­ke macht of resour­ce power
• waar­de­vol: is persoonlijkheid
• besluit­vor­ming: op grond van macht
• orga­ni­sa­tie: voor per­soon­lij­ke doel­re­a­li­se­ring regels van cen­tra­le man belangrijk
• pri­o­ri­teit: voor hand­ha­ven macht
• rea­geert: gemak­ke­lijk op ver­an­de­rin­gen in omge­ving mits de mach­ti­gen meedoen
• bedrei­ging: omvang, de per­soon­lijk­heid van de “kroon­prins”

De machts­cul­tuur komen we veel tegen bij groei­en­de orga­ni­sa­ties in de pio­niers­fa­se maar ook in familiebedrijven.

De rolcultuur

• omgang: wordt bepaald door te vol­gen regels, com­mu­ni­ca­tie­lij­nen en gezag­s­lij­nen, ook titu­la­tuur geldt.
• waar­de­vol: is onder­schik­king aan regels, rolvervulling
• besluit­vor­ming: op grond van pro­ce­du­re­stap­pen en for­me­le positie
• orga­ni­sa­tie: voor orde hand­ha­ving, dui­de­lijk­heid en rust
• pri­o­ri­teit: voor functie/rol/positie
• rea­geert: moei­lijk op gewij­zig­de situaties
• bedrei­ging: papie­ren tijger/bureaucratie

De rol­cul­tuur is ken­mer­kend voor tra­di­ti­o­ne­le over­heids­in­stan­ties, maar ook in bij­voor­beeld ver­ze­ke­rings­be­drij­ven. Ook bin­nen de gro­te­re musea is vaak de rol­cul­tuur domi­nant, met name bin­nen de beheersafdelingen.

De persoonscultuur

• omgang: alleen wan­neer nodig, dus wei­nig vas­te struc­tu­ren; bepaald door bij­voor­beeld geza­men­lij­ke capa­ci­teits­bron (gebouw, com­pu­ter); wei­nig bindkracht.
• waar­de­vol: is des­kun­dig­heid en vakmanschap
• besluit­vor­ming: door con­sen­sus of niet, geen onderschikking
• orga­ni­sa­tie: voor talent
• pri­o­ri­teit: voor vakmanschap/professie
• rea­geert: onvoor­spel­baar, nl. alle­maal individuen
• bedrei­ging: omvang en uit elkaar val­len, bijv. door methodestrijd

De per­soon­s­cul­tuur komen we veel tegen in maat­schap­pen van bij­voor­beeld ont­wer­pers, archi­tec­ten, advo­ca­ten of huisartsen.

De taakcultuur

• omgang: wordt bepaald door de te ver­rich­ten taak, rela­tie tijd-persoon-werk
• waar­de­vol: is vak­man­schap als doe­ner
• besluit­vor­ming: op grond van wat nodig is op dit moment voor deze taak
• orga­ni­sa­tie: voor bun­de­ling des­kun­dig­he­den, resul­taat halen, regels onbelangrijk
• pri­o­ri­teit: voor resultaten
• rea­geert: snel op wijzigingen
• bedrei­ging: hol­len of stilstaan

De taak­cul­tuur is karak­te­ris­tiek voor bij­voor­beeld aan­ne­mings­be­drij­ven, ten­toon­stel­lings­bouw­be­drij­ven en pro­duc­tie­be­drij­ven van audio­vi­su­e­le programma’s. Ook publieks­ge­rich­te afde­lin­gen van gro­te­re musea ken­nen vaak een taakcultuur.

In alge­me­ne zin kan gesteld wor­den dat taak­cul­tu­ren het meest pro­ject­vrien­de­lijk zijn en rol­cul­tu­ren het minst. Per­soons– en machts­cul­tu­ren nemen een tus­sen­po­si­tie in.