Door
Laatste bewerking: november 10, 2014

Introductie Projectmanagement

Inlei­d­ing

Het organ­is­eren van ten­toon­stellin­gen heeft altijd de vorm van een project. Pro­ject­man­age­ment speelt daarmee een cen­trale rol in dit pro­ces. Wil men een ten­toon­stelling goed kun­nen organ­is­eren is ele­men­tair inzicht in pro­ject­man­age­ment van belang. In het licht hier­van is onder­staande inlei­d­ing opgenomen, dat op hoofdli­j­nen inzicht geeft in dit vakge­bied. Voor verder­gaande ken­nis wordt ver­wezen naar de ver­schil­lende pub­li­caties die op dit gebied ver­sch­enen zijn.

Wat is projectmanagement?

Het begrip man­age­ment kan op ver­schil­lende manieren gedefinieerd wor­den. Vaak wordt het beschreven als:

het sys­tem­a­tisch en inte­graal sturen van processen“1

Wikipedia vat het samen als:

één of meer mensen bewe­gen tot het gecon­troleerd uitvo­eren van activiteiten gericht op het bereiken van een vooraf vast­gesteld doel“2

Man­age­ment wordt toegepast in een veel­heid van gebieden, var­iërend van human resource man­age­ment, tot oper­a­tions man­age­ment, strate­gisch man­age­ment, mar­ket­ing man­age­ment, finan­cieel man­age­ment, ICT– en mid­de­len man­age­ment, veran­der­ings­man­age­ment, kwaliteits­man­age­ment, infor­matie­m­an­age­ment tot pro­ject­man­age­ment. Pro­ject­man­age­ment onder­scheidt zich van man­age­ment in algemene zin door zijn tijdelijk karak­ter en door het feit dat er een vooraf vast­gestelde doel; een con­creet resul­taat bereikt moet wor­den waar­bij vooraf rand­voor­waar­den zijn meegegeven in ter­men van geld, tijd en andere mid­de­len, zoals men­skracht. Pro­ject­man­age­ment kan dan ook omschreven wor­den als:

“het op basis van vooraf vast­gestelde doel­stellin­gen gecon­troleerd en sys­tem­a­tisch sturen van een een­ma­lig resul­taat­gericht pro­ces dat bin­nen gegeven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len moet wor­den uit­gevo­erd.”3

Essen­tiële ele­menten die bepalen of iets een project is, zijn:

  • er moet een con­creet resul­taat bereikt worden;
  • dat resul­taat is uniek en eenmalig;
  • er een definieer­baar begin en einde;
  • er is een opdracht­gever, intern (vee­lal de direc­tie) of extern.

Pro­jecten kun­nen veel vor­men hebben van een­voudige pro­jecten zoals het organ­is­eren van een eigen vakantiereis of een diner met vrien­den tot buitenge­woon ingewikkelde zoals het bouwen van een pas­sagierss­chip of van een hoge snel­hei­d­strein. Pro­jecten hoeven niet altijd een materieel prod­uct als resul­taat te hebben. Ook pro­ducten als het schri­jven van een belei­d­splan of het doen van onder­zoek kun­nen op pro­ject­matige wijze uit­gevo­erd wor­den. Dit model richt zich op pro­jecten in de sfeer van de ruimtelijke com­mu­ni­catie, zoals de inricht­ing van een flag-ship store, het realis­eren van een beurs­stand, de inricht­ing van een sci­ence cen­trum of paviljoen op een wereld­ten­toon­stelling, alsmede de inricht­ing van een vaste of tijdelijke ten­toon­stelling in de erfgoedsfeer.

Pro­jecten vloeien over het alge­meen voort uit de werkza­amhe­den van een per­ma­nente organ­isatie, zoals een cul­turele instelling, een over­hei­d­sor­gan­isatie of een bedrijf. Vanuit het func­tioneren van een dergelijke organ­isatie kun­nen er behoeften ontstaan aan unieke/eenmalige pro­ducten, bijvoor­beeld een klantenon­der­zoek, een haal­baarhei­dsstudie naar een nieuwe locatie, het ontwikke­len van nieuwe pro­ducten, de bouw van een nieuw gebouw, een reor­gan­isatie, een nieuw belei­d­splan, etc. Bij veel instellin­gen vor­men unieke/eenmalige pro­ducten (een deel van) hun eind­prod­uct; bijvoor­beeld ten­toon­stellin­gen bij een museum of ontwer­pen voor ten­toon­stellin­gen bij een ontwerp­bu­reau. Omdat pro­jecten vaak niet tot de core-business van een instelling of bedrijf behoren en voor hen uit­zon­der­lijk zijn, mis­sen zij de noodza­ke­lijk knowhow. Veel pro­jecten wor­den der­halve geheel of gedeel­telijk in opdracht uit­gevo­erd door externe spe­cial­is­ten. Als het project klaar is gaat het prod­uct weer over naar de staande organ­isatie. Deze richt zich op het in stand houden van het prod­uct, het­geen vee­lal een rou­tine­matig karak­ter heeft en uit­gevo­erd kan wor­den vol­gens vaste procedures.

Beheer­saspecten

Hier­boven is pro­ject­man­age­ment beschreven als het op basis van vooraf vast­gestelde doel­stellin­gen gecon­troleerd en sys­tem­a­tisch sturen van een een­ma­lig resul­taat­gericht pro­ces dat bin­nen gegeven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len moet wor­den uit­gevo­erd. Om een project gecon­troleerd en sys­tem­a­tisch aan te sturen moeten de vol­gende vijf aspecten op een inte­grale, samen­hangende wijze beheerst wor­den tijd, geld, kwaliteit, infor­matie en organisatie.

Tijd­be­heer

Dit heeft tot doel het project bin­nen de gestelde tijd op te lev­eren en heeft betrekking op de struc­turering van het project in fasen, het opstellen van plan­nin­gen en het con­trol­eren en waar nodig tussen­ti­jds bijstellen daarvan.

Geld­be­heer

Dit heeft betrekking op:

  • Het maken van prog­noses van de te maken kosten: In het begin van het project wordt dit vaak nog gebaseerd op algemene ervar­ings­gegevens als m2–prijzen en kenge­tallen. Naar­mate het project con­creter wordt, wor­den deze prog­noses meer pre­cies en gede­tailleerd om via kosten­ramin­gen uit te mon­den in con­crete calculaties.
  • De dekking van de kosten: Het gaat hier om aspecten als het beschik­baar bud­get, te verwachten inkom­sten (bijvoor­beeld uit entreegelden bij een ten­toon­stelling) en indien noodza­ke­lijk uit fondswerv­ing of andere vor­men van financieringen.
  • Het toet­sen van het kosten­ver­loop en de kosten­ramin­gen en begrotin­gen: Deze wor­den getoetst aan het (bijgestelde) pro­ject­bud­get en indien van toepass­ing aan inkom­sten uit fondswerv­ing (budgetbewaking).

Kwaliteits­be­heer

Het gaat hier om:

  • Het vast­stellen van de kwaliteit en ambi­tieniveau van het project: Kwaliteit heeft betrekking op inhoudelijke en tech­nis­che eisen en is een resul­tante van het beschik­bare geld en de beschik­bare tijd en mid­de­len (bijvoor­beeld hoeveel­heid en deskundigheid aan men­skracht). Bij het vast­stellen van de kwaliteit van bouwkundige pro­jecten als ten­toon­stellin­gen kun­nen aspecten van duurza­amheid betrokken wor­den. De kwaliteit­seisen moeten real­is­tisch zijn. In de prak­tijk blijkt vaak dat een (veel) te hoog ambi­tieniveau wordt na gestreefd waar­voor het bud­get ten enen­male te laag is (een Rolls Royce willen voor de prijs van een Volk­swa­gen), de tijd te kort is (gis­teren klaar) en/of de mid­de­len onvol­doende (alleen een groep vri­jwilligers met weinig ervar­ing op en ken­nis van de voor het project noodza­ke­lijke vakge­bieden). Vooral bij het maken van ten­toon­stellin­gen wor­den de kosten, tijd en knowhow die noodza­ke­lijk zijn om een pro­fes­sioneel prod­uct te realis­eren vaak door opdracht­gev­ers onder­schat. Te hoge kwaliteit­seisen en een te hoog ambi­tieniveau bij aan­vang leidt vaak tot het mis­lukken van het project en frus­tratie bij de betrokke­nen. Afhanke­lijk van de ken­nis en ervar­ing van de opdracht­gever wordt om tot real­is­tis­che kwaliteit­seisen te komen gead­viseerd om deze in goed over­leg tussen de opdracht­gever en de uitvo­eren­den vast te stellen. De deskundigheid en ervar­ing van de opdracht­ne­mers kan op deze wijze ingezet wor­den om tot een haal­baar ambi­tieniveau te komen. Overi­gens heeft kwaliteit ook te maken met het halen van de vooraf vast­gestelde doe­len. Een ten­toon­stelling die zijn doel­stellin­gen haalt bij de gekozen doel­groepen heeft in die zin een goede kwaliteit.
  • Het tussen­ti­jds con­trol­eren van het kwaliteit­sniveau: Dit wordt getoetst aan niveau zoals dat bij het begin van het project vast­gesteld. Gead­viseerd wordt het uit­gew­erkte Pro­ject­plan — bij ten­toon­stellin­gen het Voor­lopig Ontwerp — zodanig samen te stellen dat het de 100%-oplossing verte­gen­wo­ordigt in ter­men van het bereiken van de doel­stellin­gen van het project en de voor dat project haal­bare kwaliteit. In de prak­tijk blijkt dat tij­dens de verdere uitwerk­ing en real­isatie van het project aller­lei aan­passin­gen gedaan moeten wor­den. In direct over­leg met de opdracht­gever, meestal in het kader van zoge­naamde bouwver­gaderin­gen, dienen deze bijstellin­gen bespro­ken te wor­den en getoetst te wor­den aan het uit­gew­erkte pro­ject­plan. Over het alge­meen lei­den de bijstellin­gen tot ver­min­der­ing van de kwaliteit. De ervar­ing leert dat een project dat 80% van het gewen­ste kwaliteit­sniveau haalt, het heel redelijk doet. De kwaliteitscon­t­role moet dan ook real­is­tisch zijn. Bijstellin­gen moeten mogelijk zijn, mits deze niet van een zodanig aard zijn dat hier­door het project geheel of op onderde­len onder het niveau komt dat het niet meer aan­neem­baar is dat het nog zijn doel­stellin­gen zal halen.

Infor­matiebe­heer

Infor­matiebe­heer valt uiteen in twee delen. Intern en extern gericht informatiebeheer.

Interne infor­matiebe­heer

Het gaat hier om het zorg dra­gen dat steeds alle betrokke­nen de infor­matie kri­j­gen die op dat moment voor het uitvo­eren van hun bij­dra­gen aan het project rel­e­vant is. De interne infor­matiev­er­zorg­ing kan op ver­schil­lende manieren plaats vin­den. Onder meer door:

  • Het pro­duc­eren en bespreken van rap­porten: Het betreft hier vooral rap­porten waarin de resul­taten van de werkza­amhe­den en con­clusies uit een fase van een project wor­den vast­gesteld, de zoge­naamde beslis­doc­u­menten. Gezien het belang van de beslis­doc­u­menten is het vast­leggen van de besprek­ing hier­van in ver­sla­gen van essen­tieel belang.
  • Het geven van brief­ings: Deze kun­nen wor­den gegeven aan exter­nen en/of team­le­den voor door hen uit te voeren werkzaamheden.
  • Het houden van regel­matige project en/of bouwver­gaderin­gen: In de prak­tijk blijkt dat in de voor­berei­dende en ontwerp­fasen van een ten­toon­stelling­spro­ject een fre­quen­tie van één tot hoo­guit tweemaal per maand real­is­tisch is. Tij­dens de bouw­fase is een hogere fre­quen­tie effec­tief van min­stens 2 per maand tot (in de eind­fase) soms één­maal per week.
  • Het maken van ver­sla­gen van ver­gaderin­gen met actieli­jsten: Voor een goede infor­matiev­er­zorg­ing blijkt het effec­tief als pro­ject­team­le­den van besprekin­gen die zij hebben met exter­nen een kort gespreksver­slag maken, dat zij rond mailen. Het archiv­eren van de ver­sla­gen en het mail­ver­keer in een pro­ject­doc­u­men­tatie is hier­bij van essen­tieel belang. In dit ver­band is het goed om bin­nen het project een pro­ject­sec­re­taris aan te stellen die hier­voor zorg draagt en op aanspreek­baar is. Voor het opzetten van een goede pro­ject­doc­u­men­tatie moeten alle doc­u­menten een ver­sienum­mer, de datum en de naam van de auteur bevatten.
  • Informeel over­leg via mail­ver­keer en tele­foon: Bij mail­ver­keer dient terughoudend­heid in acht te wor­den genomen. Vaak wordt een vraag aan één pro­jectlid aan alle pro­jec­tle­den ges­tu­urd, die zijn antwo­ord dan ook weer aan ieder stu­urt. Als dat onges­tu­urd gebeurd ontstaat er een over­do­sis aan informatie-uitwisseling die niet alleen inef­fec­tief is, maar vaak ook irri­tatie opwekt. Bij een onge­brei­deld mail­ver­keer zou gespro­ken kun­nen wor­den van mail-o-manie. Het idee dat alles via een mailtje geregeld kan wor­den, begint achter­haald te wor­den. Mail is een effi­ciënt hulp­mid­del voor interne com­mu­ni­catie, maar kent ook zijn beperkin­gen, met name op het gebied van de inter­pre­tatie van het geschrevene (mis­com­mu­ni­catie), alsmede op het gebied van tijds­beste­d­ing. Voor een over­leg over een bepaald onder­w­erp kan in een tele­foonge­sprek of een korte informele ont­moet­ing van vijf minuten aanzien­lijk effec­tiever wor­den gecom­mu­niceerd dan in een mail­wis­sel­ing van een half uur. De con­clusies kun­nen dan via een mail­bericht wor­den beves­tigd. Kor­tom voor een goede interne com­mu­ni­catie is een selec­tief gebruik van de ver­schil­lende informele com­mu­ni­catievor­men noodzakelijk.

Vaak wordt de interne infor­matievoorzien­ing gezien als een ver­ant­wo­ordelijkheid van de pro­jectlei­der. Hoewel deze hier wel een coördinerende en con­trol­erende rol in heeft, is infor­matievoorzien­ing een taak van alle leden van het team. Zij dienen de grond­houd­ing te ontwikke­len dat zij bij de werkza­amhe­den die zij uitvo­eren en over­leggen die zij voeren nadenken wie in het project over de resul­taten hier­van moeten wor­den geïn­formeerd. Om bovenge­noemd mail-o-manie te voorkomen, dient dit zeer selec­tief te gebeuren.

Externe infor­matiebe­heer

Deze heeft betrekking op de infor­matie óver het project en de voort­gang daar­van naar der­den buiten de pro­ject­groep en opdracht­gever. Vee­lal is deze externe infor­matiev­er­zorg­ing een taak van de opdracht­gever. Bij ten­toon­stellin­gen kan deze deel uit maken van de algemene en/of de op het pro­ject­gerichte pro­motie van de opdracht­gevende instelling of bedrijf. Een vanaf het begin van het project opgezette pro­motie cam­pagne die de ontwik­kelin­gen van het project volgt, kan belan­grijk bij­dra­gen tot het suc­ces. Overi­gens wor­den dergelijke cam­pagnes voor­namelijk bij grotere ten­toon­stelling­spro­jecten, zoals bijvoor­beeld de her­in­richt­ing van een museum toegepast. Externe infor­matiev­er­zorg­ing kan ook gericht zijn op de eigen organ­isatie of bedrijf. Voort­gangs­berichten over een project kun­nen opgenomen wor­den in:

  • ver­gaderin­gen van het bestuur van de instelling of bedrijf;
  • infor­matiebul­letins voor relaties, zoals vrien­den van een museum, of klanten van een bedrijf;
  • med­edelin­gen aan het per­son­eel, al of niet als onderdeel van een reg­ulier ver­schi­j­nend mededelingenblad.

Voor een goed ver­loop van de in– en externe infor­matievoorzien­ing wordt gead­viseerd aan het begin van het project een “infor­matiepro­to­col” op te zetten. Hierin wor­den afspraken gemaakt wie, voor waarover, op welk moment geïn­formeerd wordt en welke com­mu­ni­catiekanalen daar bij voorkeur voor gebruikt worden.

Organ­isatiebe­heer

Deze is gericht op het zorg dra­gen dat gedurende het project steeds duidelijk is:

  • wie bij het project betrokken zijn;
  • wat hun taken, ver­ant­wo­ordelijkhe­den en bevoegdhe­den zijn;
  • wat de besliss­ingsstruc­tuur is.

Betrokke­nen bij het project

De opdracht­gever

Deze is eind­ver­ant­wo­ordelijk voor het project en heeft tot taak de eindbeslissin­gen te nemen aan­gaande het project, gecon­denseerd in rap­porten van fasere­sul­taten en de ein­do­plev­erin­gen. Een opdracht­gever kan zowel intern, dat wil zeggen uit de eigen organ­isatie afkom­stig, zijn, als extern. Meestal heeft de opdracht­gever de func­tie van directeur of hoofd van een afdel­ing; bv. van de afdel­ing com­mu­ni­catie van een groot bedrijf die door mid­del van een stand aan een beurs wil deel­ne­men. Bij uit­zon­der­ing is een bestuur opdracht­gever. Bij kleine instellin­gen; bijvoor­beeld door vri­jwilligers geleide musea, kan dit voorkomen. In com­mer­ciële con­tex­ten wordt vaak gespro­ken van de klant.

Het is van groot belang, zeker als men werkt voor een externe opdracht­gever, dat duidelijk is wie de feit­elijke opdracht­gever is. Degene die de eerste con­tacten met de opdracht­ne­mers legt en de brief­ing voor het project geeft, is vaak niet de opdracht­gever, maar de con­tact­per­soon daar­van die gevraagd is een en ander te rege­len. Bij twi­jfel is het als opdracht­ne­mer goed te vra­gen wie de feit­elijke opdracht­gever is. In de prak­tijk blijkt dat bin­nen de opdracht­gevende instelling niet altijd even duidelijk en moet dit alsnog geregeld wor­den. Onduidelijkheid over het opdracht­gev­er­schap kan lei­den tot grote ver­tragin­gen in de voort­gang van het project, omdat onduidelijk is wie de uitein­delijke eindbeslissin­gen moet nemen. In extreme gevallen kan het zelfs lei­den tot het mis­lukken van het project.

Overi­gens moet er niet te licht gedacht wor­den over het opdracht­gev­er­schap. Als een project op dit eind­niveau onpro­fes­sioneel aanges­tu­urd wordt, kan dit lei­den tot grote ver­tragin­gen en frus­traties in de voort­gang. Veel voorkomende prob­le­men bij opdracht­gev­er­schap zijn:

  • Onvol­doende ken­nis van pro­ject­man­age­ment en de wijze waarop pro­jecten zich in fasen ontwikke­len en aanges­tu­urd moeten worden;
  • het niet dur­ven nemen en uit­stellen van beslissingen;
  • het terugkomen op eerder genomen beslissin­gen of het niet op basis van zake­lijke over­weg­in­gen in ter­men van de doel­stellin­gen van het project, maar het basis van per­soon­lijke emoties nemen of opleggen van beslissingen.

De pro­jectlei­der4

Deze is ver­ant­wo­ordelijk voor het tot stand komen van het ein­dresul­taat van het project in ter­men van de doel­stellin­gen en vast­gestelde kwaliteit­sniveau. Hiertoe:

  • stu­urt hij het project en pro­jectmedew­erk­ers aan;
  • bewaakt hij de doel­stellin­gen en eventuele doelgroepgerichtheid;
  • zorgt hij voor de tot­stand­kom­ing van de faseresultaten;
  • plant en struc­tureert hij het project;
  • draagt hij zorg voor een goede aans­tur­ing en bewak­ing van de vijf beheer­saspecten door het opstellen en bewaken van werk­plan­nin­gen, begrotin­gen, organogram­men van de pro­jec­tor­gan­isatie en eventuele informatieprotocollen.

Gebruike­lijk leidt hij het pro­ject­team, zit de pro­jectver­gaderin­gen voor en onder­houdt de con­tacten met de opdracht­gever. Ook valt het aans­turen en con­trol­eren van der­den (onder­aan­nemers, dien­stver­len­ers en lever­anciers), alsmede de externe infor­matiev­er­zorg­ing vaak onder zijn verantwoordelijkheden.

Pro­jectlei­der­schap kent ver­schil­lende sti­jlen, mede afhanke­lijke van de aard en omvang, maar ook van de bedri­jf­s­cul­tuur van de instelling waarbin­nen een project plaats vind en de per­soon­lijkheid van de pro­jectlei­der. Bij grote pro­jecten, maar ook bin­nen grotere hiërar­chisch geor­gan­iseerde instellin­gen en bedri­jven zal de stijl meer dirigis­tisch en zake­lijk zijn, waar­bij de pro­jectlei­der zijn eind­ver­ant­wo­ordelijkheid meer direct neemt en daarmee de beslissin­gen. Bij kleinere, meer cre­atief gerichte pro­jecten zoals ten­toon­stellin­gen is de lei­der­schapsstijl vaak meer coördinerend en stim­uleren van aard waar­bij de pro­jectlei­der op zake­lijke resultaat-gebonden gron­den vanuit het team, maar waar nodig ook vanuit de eigen ver­ant­wo­ordelijkheid beslissin­gen neemt. Cen­traal staat daar­bij steeds het opti­malis­eren van het eind­prod­uct door bin­nen duidelijke kaders ruimte te laten voor de cre­ativiteit, ken­nis en ervar­ing van professionals.

Het pro­ject­team

Bin­nen een pro­fes­sionele pro­jec­tor­gan­isatie wor­den de pro­jec­tle­den op zake­lijke gron­den gekozen; dat wil zeggen op basis van de voor het project noodza­ke­lijke knowhow. Deze kan per fase of groep van fasen ver­schillen. Bij ten­toon­stelling­spro­jecten zijn in de eerste fasen vooral inhoudelijke en cre­atieve com­pe­ten­ties gewenst. Als het Pro­ject­plan gereed is, bij ten­toon­stellin­gen in de vorm van een Voor­lopig Ontwerp, en het project meer in een uitvo­erende fase komt, is meer bouwkundige en op pro­duc­tie van bijvoor­beeld audio­vi­suele programma’s en inter­ac­tieve exhibits gerichte knowhow gewenst. Vaak wordt het pro­ject­team in lat­ere fasen dan ook aangepast en uitgebreid.

De laat­ste jaren is er een ten­dens om — vooruit­lopend op de noodza­ke­lijke knowhow in lat­ere fasen — al vanaf het begin bouw­ers en pro­du­cen­ten bij het project te betrekken. Hoewel deze spe­cial­is­ten in de begin­fasen nog geen directe rol hebben, kun­nen zijn vanuit hun ken­nis en ervar­ing op het gebied van het organ­is­eren en realis­eren van ten­toon­stellin­gen posi­tieve bij­dra­gen lev­eren aan deze eerste fasen. Daar­bij heeft deze werk­wi­jze het voordeel dat al snel gew­erkt kan wor­den aan de opbouw van een goede teamgeest en wordt de effi­ciën­tie ver­hoogd door­dat par­ti­jen niet in een lat­ere fase moeten wor­den ingew­erkt. Nadeel is uit­er­aard wel dat in een vroege fase al gekozen moet wor­den voor par­ti­jen die pas in een lat­ere fase actief worden.

Bij grotere ten­toon­stelling­spro­jecten leidt deze wijze van werken tot zoge­naamde con­sor­tia. Hier­bij verbinden zich een aan­tal bedri­jven die op ver­schil­lende gebieden gespe­cialiseerd zijn zich om aan de aanbeste­d­ing van het project als aan­bieder deel te nemen. Het gaat hier­bij vaak om ver­ban­den van communicatief/inhoudelijk gerichte bedri­jven met ontwer­pers en ten­toon­stellings­bouwbedri­jven. Soms ook maken muse­ol­o­gis­che en audio­vi­suele spe­cial­is­ten deel uit van dergelijke consortia.

Een team van bek­ende spe­cial­is­ten hoeft niet per sé het meest geschikte team vor­men. Het beste resul­taat wordt bereikt door een team van goed samen­werk­ende spe­cial­is­ten die hun taak en rol bin­nen het team goed begri­jpen en die van de andere respecteren. Pro­jecten die over­heerst wor­den door één spe­cial­ist zullen uitein­delijk een meer een­z­i­jdig resul­taat kri­j­gen, waar­door het maar ten dele aan zijn doel­stellin­gen voldoet.

Taken en verantwoordelijkheden

Aanslui­tend bij het vast­stellen van de betrokke­nen bij het project is het vast­leggen van hun taken, ver­ant­wo­ordelijkhe­den en bevoegdhe­den een essen­tiële stap. Uit­gangspunt hier­bij is dat men geen ver­ant­wo­ordelijkhe­den kri­jgt zon­der de daar­bij behorende bevoegdhe­den. Een bek­end voor­beeld is de pro­jectlei­der die ver­ant­wo­ordelijk is voor het pro­ject­bud­get, maar van de opdracht­gever niet de bevoegdheid heeft om bin­nen het goedgekeurde totaal­bud­get wijzigin­gen aan te bren­gen of met der­den te onder­han­de­len over deel­bud­get­ten. Het ont­breken van deze bevoegdhe­den holt niet alleen zijn taak van bud­geth­ouder uit, maar zorgt ook voor een inef­fi­ciën­tie ver­loop van het project, omdat voor elke wijzig­ing teruggekop­peld moet wor­den op de opdracht­gever. Indien het bud­get der­mate groot is dat de opdracht­gever deze bud­get ver­ant­wo­ordelijkheid niet geheel uit han­den wil of kan geven, kan besloten wor­den om de pro­jectlei­der tot een bepaald bedrag te man­dateren; dat wil zeggen besliss­ings­bevoegd te maken. Ook ten aanzien van het inhuren van der­den en/of het aans­turen van eigen per­son­eel kun­nen dergelijke afspraken gemaakt worden.

Omdat de pro­jectlei­der de cen­trale rol in het project heeft, is hieron­der een overzicht gegeven van de belan­grijk­ste bevoegdhe­den die een pro­jectlei­der moet hebben:

  • de bevoegdheid om bin­nen de marges van goedgekeurde bud­geten, plan­nin­gen en infor­matiepro­to­collen wijzigin­gen aan te bren­gen in tijdschema’s, begrotin­gen, de interne informatieverzorging;
  • de bevoegdheid om bin­nen de goedgekeurde kaders van het project opdrachten te geven aan de pro­jectmedew­erk­ers en te onder­han­de­len met onder­aan­nemers, dien­stver­len­ers en leveranciers.

Het geven van een overzicht van de bevoegdhe­den die team­le­den zouden moeten hebben, is min­der een­voudig. Gezien de ver­schillen in de inhoud van hun taken moeten deze van geval tot geval vast­gesteld wor­den, afhanke­lijk van de ver­ant­wo­ordelijkhe­den die zij hebben.

Besliss­ingsstruc­tuur

Samen­hangend met het vast­stellen van de taken, ver­ant­wo­ordelijkhe­den en vooral van de bevoegdhe­den wordt de besliss­ingsstruc­tuur duidelijk. Gebruike­lijk wordt de pro­jec­tor­gan­isatie in een organogram vast­gelegd. Bij voorkeur wor­den hierin ook de taken en ver­ant­wo­ordelijkhe­den aangegeven. Bevoegdhe­den en man­daten kun­nen in afzon­der­lijke stukken of (zeker bij externe pro­jectmedew­erk­ers) in con­tracten wor­den vastgelegd.

Aans­tur­ing

De aans­tur­ing van de bovenbeschreven vijf beheer­saspecten is strate­gisch en wordt geleidt door de doel­stellin­gen die aan het begin van het project zijn gefor­muleerd en die door het resul­taat van het project gere­aliseerd moeten wor­den. Om het pro­ces uit te voeren bin­nen gegeven rand­voor­waar­den van tijd, geld en mid­de­len wor­den bij de aans­tur­ing drie stap­pen onderscheiden.

Vast­stelling van de randvoorwaarden

Dit betreft het aan het begin van het pro­ces vast­stellen van de uit­gangspun­ten voor elk van de vijf beheer­saspecten. Het gaat hier­bij om vra­gen als:

  • hoeveel tijd in relatie tot gewen­ste oplev­er­ings­da­tum is beschikbaar;
  • hoeveel bud­get is beschikbaar;
  • hoe wordt het project gestruc­tureerd in ter­men van fasen;
  • wat zijn real­is­tis­che kwaliteit­seisen en ambitieniveau;
  • hoe wordt de interne en externe infor­matiev­er­zorg­ing geregeld;
  • hoe wordt de pro­jec­tor­gan­isatie ingericht.

Voort­gangscon­t­role

Deze vindt gedurende het hele project plaats met behulp van bouwver­gaderin­gen. Een belan­grijke rol hierin spe­len de fasere­sul­taten (zie de para­graaf hieron­der). Steeds wordt getoetst of de tot dan toe ontwikkelde resul­taten van het project nog steeds passen bin­nen de uit­gangspun­ten die voor de vijf beheer­saspecten aan het begin van het project zijn vast­gesteld. Bijvoor­beeld met betrekking tot een voorgesteld Projectplan:

  • is het bin­nen de nog resterende tijd te realiseren;
  • past het nog bin­nen het budget;
  • vol­doet het nog aan de kwaliteit­seisen die bin­nen de marges van het project gesteld zijn;
  • dienen er gezien de aard van pro­ject­plan ook nieuwe/andere per­so­nen of groepen geïn­formeerd te worden;
  • zijn nog steeds de juiste vakdis­ci­plines in het team vertegenwoordigt.

Bijs­tur­ing

Als tij­dens de voort­gangscon­t­role m.b.t. één of meer beheer­saspecten afwijkin­gen wor­den gecon­sta­teerd, dient bijges­tu­urd te wor­den. Dit kan door het gewen­ste resul­taat zo te wijzi­gen dat het weer bin­nen het uit­gangspunt valt of door het uit­gangspunt cq. de nor­men aan te passen, bijvoor­beeld door ver­hoging van het bud­get en/of het uit­stellen van de oplev­er­ings­da­tum en/of het aan­passen van de kwaliteitseisen.

Faser­ing en structurering

Faser­ing

Om een project te realis­eren moeten er een grote hoeveel­heid beslissin­gen genomen wor­den. Het is van belang dat deze wor­den genomen:

  • op een zin­volle manier; dat wil zeggen in een vol­go­rde die tot een effi­ciënt pro­ject­pro­ces leidt; bijvoor­beeld door bij een ten­toon­stelling­spro­ject eerst de inhoud en doel­groep vast­stellen om daarna de vorm keuzes bepalen;
  • op een effi­ciënte wijze. Hier­boven is aangegeven dat de opdracht­gever eind­ver­ant­wo­ordelijk is voor het project en daarmee voor alle keuzen die gemaakt moeten wor­den. Het moge duidelijk zijn dat als alle beslissin­gen in direct over­leg met de opdracht­gever genomen moeten wor­den dit het pro­ject­pro­ces sterk zal vertragen.

Teneinde tot een effi­ciënt en goed beheers­baar pro­ject­pro­ces te komen, wor­den pro­jecten gefaseerd. Hier­bij wordt elke fase afgerond met een rap­portage waarin de keuzen die in die fasen gemaakt zijn wor­den samengevat. Deze zoge­naamde fasere­sul­taten, die het karak­ter hebben van voorstellen van het pro­ject­team, wor­den aan de opdracht­gever ter goed­keur­ing voorgelegd en vor­men de formele beslis­mo­menten gedurende het pro­ject­pro­ces. Over het alge­meen wor­den in deze faser­ap­portages opgenomen:

  • de sta­tus van het rap­port in ter­men van de posi­tie die het inneemt in de faser­ing van het projectproces;
  • een beschri­jv­ing van het pro­ject­prod­uct. Naar­mate het project de real­isatie nadert, zal deze beschri­jv­ing steeds con­creter worden;
  • voor elk van de vijf beheer­saspecten tijd, geld, kwaliteit, infor­matie en organ­isatie: de stand van zaken op dat moment;
  • een prog­nose van de verdere ontwik­kel­ing; bijvoor­beeld ten aanzien van “tijd” een plan­ning, ten aanzien van “geld” een begrot­ing. Ook deze zullen naar­mate het project vordert steeds con­creter worden;
  • eventuele voorstellen voor wijzigin­gen, bijvoor­beeld een bud­getver­hoging of een bijgestelde projectorganisatie.

De opdracht­gever toetst de faser­ap­portages aan de uit­gangspun­ten die in eerdere fasen van het project zijn vast­gelegd. De opdracht­gever kan de fasere­sul­taten goed­keuren, amenderen of afkeuren. Na goed­keur­ing of na aan­passin­gen in geval van amender­ing, kan aan de vol­gende fase begonnen wor­den. Hier­bij vor­men deze goedgekeurde fasere­sul­taten de uit­gangspun­ten waarop de resul­taten van de vol­gende fase getoetst wor­den. Aldus ontstaat een werk­wi­jze waarop het pro­ject­team relatief zelf­s­tandig kan werken en de opdracht­gever greep op het pro­ces houdt en dit waar nodig kan bijsturen.

Bij afkeur­ing ontstaat een sit­u­atie waar­bij onder­zocht kan wor­den of de rand­voor­waar­den niet te beperkt zijn om tot het verwachte resul­taat te komen, dan wel dat het juiste team aan het project werkt. Het zal duidelijk zijn dat afkeur­ing in veel gevallen zal lei­den tot ver­trag­ing van het project of zelfs tot beëindig­ing. Hoewel buitenge­woon verve­lend, kan beëindig­ing van het project, zeker als dat in één van de eerste fasen gebeurt, ook posi­tief gezien wor­den. Immers, een project waar­van het niet waarschi­jn­lijk is dat het aan de verwachtin­gen zal vol­doen, kan beter tijdig gestopt worden.

Stan­daard­faser­ing

In de loop van de jaren waarin pro­ject­man­age­ment zich als vakge­bied heeft ontwikkeld is er een stan­daard­faser­ing ontwikkeld. Deze gaat uit van de vol­gende fasen5:

Ini­ti­ati­ef­fase

De Ini­ti­ati­ef­fase heeft een oriën­terend karak­ter en kan gezien wor­den als een oriën­terende voorstudie. Er nog niet echt sprake van een project, maar meer van een idee dat men heeft of een prob­leem waar men een oploss­ing voor wil zoeken. De ini­ti­atiefne­mers, vaak medew­erk­ers van de instelling of het bedrijf, kun­nen het prob­leem of idee voor­leggen aan de direc­tie. Indien deze er iets in zien, kan besloten wor­den het pro­jec­tidee nader te onder­zoeken. Het gaat daar­bij om eerste aftas­tend onder­zoek naar de uit­gangspun­ten van het project, zoals:

  • het meer pre­cies bepalen van het prob­leem of omschri­jven van het idee;
  • een eerste omschri­jv­ing van het mogelijke eindresultaat;
  • mogelijke doel­groepen;
  • eerste inschat­tin­gen van noodza­ke­lijke mid­de­len, zoals bud­get, faciliteiten, tijd en menskracht;
  • toets­ing aan vigerende of voorgenomen beleidsdoelstellingen.

Het resul­taat van deze fase is dat besloten wordt om daad­w­erke­lijk tot het project over te gaan of er verder van af te zien. De toets­ing aan de belei­ds­doel­stellin­gen zal hier­bij een belan­grijke rol spelen.

Defin­i­tiefase

Feit­elijk is dit de eerste fase van het project. De in de vorige fase meer oriën­terend onder­zochte uit­gangspun­ten wor­den nu, eventueel na nader onder­zoek, defin­i­tief vast­gelegd. Aan het einde van deze fase zijn de doel­stellin­gen van project, de kwaliteit­seisen en eventuele doel­groepen voor alle betrokke­nen helder vast­gelegd. Aangegeven is bin­nen welke rand­voor­waar­den in ter­men van tijd, geld en mid­de­len het project moet wor­den gere­aliseerd. Een Plan van Aan­pak geeft aan op welke wijze het project gestruc­tureerd en gefaseerd zal worden.

Ontwerp­fase6

Zijn in de Defin­i­tiefase de doel­stellin­gen gefor­muleerd, in deze fase wordt onder­zocht hoe deze omgezet kun­nen wor­den tot een con­creet plan voor het resultaat/het prod­uct van het project; het Pro­ject­plan. Dit Pro­ject­plan vormt een gede­tailleerde ideaalo­ploss­ing voor het prob­leem zoals in de Defin­i­tiefase gefor­muleerd in ter­men van doel­stellin­gen, kwaliteit­seisen en rand­voor­waar­den. Inter­es­sant is overi­gens dat voor het­zelfde prob­leem vaak meerdere oplossin­gen denkbaar zijn die min of meer gelijk­waardig kun­nen zijn, maar ieder hun eigen voor– en nade­len hebben.

Voor­berei­d­ings­fase

Na goed­keur­ing kan het pro­ject­plan in deze fase uit­gew­erkt wor­den en geschikt gemaakt wor­den voor real­isatie. Het gaat hier­bij vooral om tech­nis­che uitwerkin­gen. Aan het einde van deze fase zijn alle defin­i­tieve keuzen gemaakt. Bij bouwkundige pro­jecten, zoals ten­toon­stellin­gen wordt deze fase afges­loten met een Pro­duc­tiepro­gramma, ook wel draai­boek of bestek genoemd, eventueel aange­vuld met werktekeningen.

Real­isatiefase

In deze fase wordt op basis van de uitwerkin­gen uit Voor­berei­d­ings­fase het prod­uct of resul­taat van project in prak­tis­che zin gere­aliseerd; bijvoor­beeld de bouw van een ten­toon­stelling, of uit­gevo­erd; bijvoor­beeld een reor­gan­isatie. Met de oplev­er­ing van het prod­uct is het project in enge zin afgelopen.

Nazorgfase

Met de real­isatie van het project is dit in brede zin echter nog niet klaar. De nazorg die plaats vindt in deze fase waarin het prod­uct gebruikt wordt, is er op gericht het pro­jec­tre­sul­taat in stand te houden en waar mogelijk te ver­beteren. De nazorg kan ver­schil­lende vor­men hebben:

  • onder­houd, met name bij bouwkundige pro­jecten, zoals tentoonstellingen;
  • mon­i­tor­ing, bijvoor­beeld met behulp van gebruik­er­se­val­u­aties, om te onder­zoeken of het project daad­w­erke­lijk zijn doel­stellin­gen bereikt en het gewen­ste kwaliteit­sniveau heeft;
  • bijstellin­gen en aan­passin­gen op basis van gebleken teko­rtkomin­gen en gebreken;
  • met name bij langer lopend gebruik van het pro­jec­tre­sul­taat, het doen van aan­passin­gen aan nieuwe inzichten en technieken.

Naast mon­i­tor­ing en eval­u­atie van pro­jec­tre­sul­taat, kan in deze fase de pro­ces­gang van het project geë­val­ueerd wor­den. Het gaat hier­bij om vra­gen als:

  • is het project bin­nen het bud­get afgerond en zo nee, waar is het mis gegaan7. Mede in het licht hier­van dient een eindafreken­ing van het project gemaakt te worden.
  • hoe is de plan­ning ver­lopen, zijn er tijdsover­schri­jdin­gen geweest en op welke wijze had­den deze voorkomen kun­nen worden.
  • hoe zijn de samen­werk­ing en interne com­mu­ni­catie ver­lopen en zijn hier ver­be­terin­gen aan te bren­gen, bijvoor­beeld mid­dels een betere projectorganisatie.

Een uit­ge­breide prod­uct– én pro­ce­se­val­u­atie, bij voorkeur vast­gelegd in een formeel Eval­u­atiev­er­slag lev­eren ervar­ings­gegevens op die benut kun­nen wor­den voor vol­gende pro­jecten. Bij een sys­tem­a­tisch gebruik van deze ervar­ings­gegevens kan pro­ject­matig werken gezien wor­den als een cyclisch pro­ces, waar­bij ervarin­gen uit voor­gaande pro­jecten bron­nen zijn van ken­nis, ideeën en ver­be­terin­gen van nieuwe projecten.

Struc­turering

Door faser­ing struc­tureert men in feite het project. Deze struc­turering hoeft niet altijd de hier­boven beschreven stan­daard­faser­ing te vol­gen, maar kan ver­schillen van project tot project, afhanke­lijk van de aard, omvang of bij­zon­der­he­den van het project. Zo kun­nen bijvoor­beeld ten beho­eve van bouwkundige projecten”

  • de hier­boven beschreven Ontwerp­fase verder opgedeeld wor­den in een onder­zoeks– en planvormingsfase,
  • de Voor­berei­d­ings­fase in een Defin­i­tief Ontwerp– en een Bestekfase
  • de Real­isatiefase in een pre­fab­ri­catie– en locatiege­bon­den bouw– of inrichtingsfase.

Bij kleinere pro­jecten, zoals tijdelijke ten­toon­stellin­gen, kan bij de Nazorgfase een gebruiks– en een afs­luit­ings­fase onder­schei­den wor­den. Bij Pro­jecten voor de over­heid kun­nen voorkeur­mod­ellen opgelegd wor­den aan opdracht­ne­mers. Zo dienen opdracht­ne­mers van de EG gebruik te maken van de Inte­grated Approach and Log­i­cal Frame­work dat de EG spe­ci­aal voor de voor haar uit te voeren pro­jecten heeft laten ontwikke­len.8

In de Intro­duc­tie Faser­ing zal een faser­ingsmodel spe­ci­aal voor het maken van ten­toon­stellin­gen behan­deld wor­den. Hier­bij zullen ook enkele vari­anten aangegeven wor­den en rede­nen om deze toe te passen9

Plan van Aanpak

Omdat de behoeften van elk project ver­schil­lend kun­nen zijn, is het essen­tieel dat men bij het plan­nen van elk project opnieuw nadenkt hoe dit gestruc­tureerd kan wor­den. Hier­bij kan uit­er­aard gebruik gemaakt wor­den van de reeds voor ver­schil­lende typen pro­jecten ontwikkelde faserin­gen, waar men dan ver­vol­gens een vari­ant op maakt die past bij de bij­zon­dere behoeften van het eigen project. Uit­gangspun­ten hier­bij moeten zijn dat de pro­ject­struc­turering helder, zin­vol en effi­ciënt is.

Bij het plan­nen van een project kan gebruik gemaakt wor­den van zoge­naamde go/no-go momenten. Het betreft hier fasere­sul­taten waar­van men vooraf heeft vast­gesteld dat op basis hier­van besloten zal wor­den om al dan niet door te gaan met het project. Go/no-go momenten zijn over het alge­meen gebon­den aan de eerste fasen in een project, omdat dan de investerin­gen in tijd en geld nog relatief beperkt zijn. Het inbouwen van go/no-go momenten hangt vee­lal samen met fond­sen­werv­ing. Zo kan voor een ten­toon­stelling­spro­ject besloten wor­den om na het samen­stellen van een Pro­ject­plan (bij een ten­toon­stelling het Voor­lopig Ontwerp) een tussen­fase van fondswerv­ing in te voeren. Bij het plan­nen van het project wordt dan vast­gesteld dat als deze fase niet het gewen­ste resul­taat heeft het project beëindigd wordt. Bij een dergelijke opzet wordt er bewust voor gekozen om de kosten tot het maken van het Voor­lopig Ontwerp en de fondswerv­ing te zien als risi­cokap­i­taal of voor­in­vester­ing. Over het alge­meen is een dergelijke voor­in­vester­ing aan een vast bedrag gebonden.

Overi­gens kun­nen ook andere rede­nen tot een go/no-go aan­pak lei­den. Bijvoor­beeld het al dan niet deel­ne­men van meerdere par­ti­jen aan een project. Men maakt dan eerste een pro­jectvoors­tel dat men voor­legt aan de gewen­ste part­ners. Indien deze te weinig zien in het project is er een no-go.

Geza­men­lijk met eventuele onder­bouwin­gen van de gemaakte keuzen wordt de struc­turering van het project in de vorm van beschri­jvin­gen van de ver­schil­lende gekozen fasen, de daarmee samen­hangende fasere­sul­taten en eventuele go/no-go momenten samengevat in een Plan van Aanpak.

Pro­ject­man­age­ment en per­ma­nente organisaties

Eerder in deze intro­duc­tie is reeds aangegeven dat pro­jecten vaak voortvloeien uit de werkza­amhe­den van een per­ma­nente organ­isatie, zoals een cul­turele instelling of een bedrijf. In de prak­tijk blijkt het uitvo­eren van pro­jecten door of bin­nen een per­ma­nente organ­isatie prob­le­men met zich mee te bren­gen. Omdat ten­toon­stellin­gen over het alge­meen wor­den geor­gan­iseerd met directe betrokken­heid van een aan­tal stafle­den, maar ook omdat steeds meer instellin­gen en bedri­jven over gaan op het meer flex­i­bele pro­ject­matig werken, wordt hier kort stil ges­taan bij deze problemen.

Een belan­grijke reden voor het ontstaan van span­nin­gen tussen een per­ma­nente en een pro­ject­matige organ­isatie is het ver­schil in cul­tuur. 10 In onder­staand schema zijn een aan­tal ver­schillen tussen een per­ma­nente– en een pro­ject­matige organ­isatie aangegeven.

Schema: Permanente versus projectorganisatie (auteur Han Meeter)

Schema: Per­ma­nente ver­sus pro­jec­tor­gan­isatie (auteur Han Meeter)

Samengevat kan gesteld wor­den dat een pro­ject­gerichte organ­isatie door het een­ma­lige resul­taat­gerichte karak­ter een min­der strakke en formele manier van denken en han­de­len kent. Dit wordt ver­sterkt door het feit dat pro­jec­tor­gan­isaties over het alge­meen klein en plat zijn. Het betreft vaak een beperkt aan­tal mensen die inten­sief met elkaar samen­werken en qua deskundigheids– en ontwik­kel­ingsniveau weinig van elkaar ver­schillen. De pro­jectlei­der is vaak een primus inter pares.

Ook karak­terol­o­gis­che ver­schillen spe­len een rol. De één zal zich meer thuis voe­len in de duidelijke, vaak goed geregelde werkomgev­ing van een per­ma­nente organ­isatie; de andere wat meer in de meer vloeiende en onzekere wereld van het steeds weer aan andere pro­jecten werken. Mede hier­door is het niet gemakke­lijke om pro­ject­matig werken bij per­ma­nente organ­isaties in te voeren en draaien team­le­den afkom­stig uit de per­ma­nente organ­isatie vaak min­der goed mee in projectteams.

Daar­naast is een veel voorkomend prob­leem het zoge­naamde car­rière­con­flict. Dit kan optre­den als een lid van een pro­ject­team afkom­stig is uit de per­ma­nente organ­isatie. Door­dat de struc­turen van de pro­jec­tor­gan­isatie en die van de bestaande organ­isatie door elkaar heen gaan lopen, kun­nen er span­nin­gen ontstaan, zeker als het team­lid part­time aan het project is ver­bon­den en dus ver­schil­lende belan­gen moet dienen. In feite heeft de pro­jectmedew­erker twee bazen; zijn afdel­ingschef of directeur en de pro­jectlei­der. Beide hebben duidelijke eigen belan­gen en zullen van hem verwachten dat hij zich opti­maal voor hen inzet. Het con­flict wordt ver­sterkt door­dat dat de medew­erker voor zijn car­rière en de werks­feer in de per­ma­nente organ­isatie afhanke­lijk is van zijn baas en de directe collega’s uit de per­ma­nente organ­isatie. Voor een goede werks­feer en beo­ordel­ing van zijn func­tioneren in het pro­ject­team is hij afhanke­lijk van de pro­jectlei­der en zijn pro­ject­teamgenoten. 11

Om een car­rière­con­flict te voorkomen dienen de ver­ant­wo­ordelijkhe­den, bevoegdhe­den en taken van de betrokken team­le­den zowel voor zijn werkza­amhe­den voor de per­ma­nente als voor die van de pro­jec­tor­gan­isatie helder geregeld te zijn. Ook een duidelijke plaats­ing van het project bin­nen het totaal van de organ­isatie is van belang. Niet alleen zal een project dat herken­baar van beteke­nis is voor de organ­isatie, op meer draagvlak bij de stafle­den van de per­ma­nente organ­isatie kun­nen reke­nen, ook wordt hier­door duidelijker hoe het project organ­isatorisch is ingesto­ken in de per­ma­nente organ­isatie en welke con­se­quen­ties dat heeft voor de medew­erk­ers die van beide deel uit­maken. In het kader hier­van kun­nen ook de taken en bevoegdhe­den van de lei­d­inggevende uit de per­ma­nente organ­isatie en die van de pro­jectlei­der ten aanzien van de betrokken medew­erker aangepast wor­den. Hier­bij kun­nen de bevoegdhe­den op func­tioner­ingsniveau (hoe presteert de medew­erker en welke con­se­quen­ties heeft dat voor zijn car­rière) bij de lei­d­inggevende bli­jven liggen, ter­wijl op oper­a­tion­eel niveau (welke werkza­amhe­den moeten wan­neer uit­gevo­erd wor­den) de ver­ant­wo­ordelijkheid voor de duur van het project bij de pro­jectlei­der wordt gelegd. Deze kan aan het einde van het project ver­slag doen aan de lei­d­inggevende over het func­tioneren van de medew­erker in het project die deze gegevens kan meen­e­men in func­tioner­ings­ge­sprekken. Bij tussen­ti­jdse prob­le­men met het func­tioneren van de medew­erker in het project, dient de lei­d­inggevende gecon­sul­teerd te wor­den. Aldus ontstaat er een heldere taakverdel­ing tussen de beide bazen van de medew­erker, waarin duidelijk is wie waarop aanspreek­baar is.

Waar mogelijk moet een part­time inzet voor het project ver­me­den wor­den. Dit zal in de meeste gevallen echter lastig zijn. Belan­grijk bij part­time inzet is dat de medew­erker vol­doende tijd kri­jgt om aan het project bij te dra­gen. Door gemis aan ervar­ing met pro­ject­matig werken bij veel lei­d­inggeven­den in per­ma­nente organ­isaties, wordt het werken aan pro­jecten vaak onder­schat. Te vaak moeten medew­erk­ers het project er bij doen. Zeker als in de per­ma­nente organ­isatie onvol­doende mid­de­len beschik­baar zijn om de medew­erker voor het project vrij te stellen, kan een en ander verve­lende gevol­gen hebben voor zowel de per­ma­nente organ­isatie, het project en niet in de laat­ste plaats de medew­erker. Beter is dan te tra­chten mid­de­len bijeen te bren­gen om iemand van buiten de organ­isatie aan te trekken. Indien dit niet mogelijk is, kan de vraag gesteld wor­den of de per­ma­nente organ­isatie wel in staat is om het project uit te voeren en dient over­wogen te wor­den of het niet beter is er vanaf te zien.

Bedri­jf­s­cul­turen en pro­ject­matig werken

Er zijn ver­schil­lende bedri­jf­s­cul­turen bin­nen per­ma­nente organ­isaties te onder­schei­den. Deze zijn in vier typen samen te vat­ten, te weten de:

  • machts­cul­tuur;
  • rol­cul­tuur;
  • per­soon­scul­tuur;
  • taak­cul­tuur.

Hier­bij dient opge­merkt dat in een organ­isatie ver­schil­lende cul­turen tegelijk­er­tijd aan­wezig kun­nen zijn. Pro­ject­matig werken sluit beter aan bij de ene cul­tuur dan bij de andere. Het is daarom van belang dat een man­ager die pro­ject­matig werken wil invo­eren, weet welke cul­turen zijn organ­isatie ken­merken. Ook voor de pro­jectlei­ders is dit van belang om te weten. Op deze wijze kan hij een inschat­ting maken van de weer­standen welke hij bin­nen de per­ma­nente organ­isatie tegen zou kun­nen komen.

Hieron­der wordt van elk van de vier cul­turen die we in een organ­isatie kun­nen aantr­e­f­fen een nadere omschri­jv­ing gegeven. Er wordt uit­ge­gaan van ideaal­typen die in de werke­lijkheid niet of nauwelijks in zui­v­ere vorm voorkomen. Gewoon­lijk tre­f­fen we mengvor­men aan, die gedom­i­neerd wor­den door één van de vier cul­tu­ur­typen. Cul­tu­urver­schillen tussen organ­isaties of afdelin­gen komen onder meer tot uit­drukking in de vol­gende aspecten:

  • manier van omgang tussen mensen — omgang
  • waarder­ing voor bepaalde situaties/mensen — waarde­vol
  • for­mu­ler­ing van de organisatie-doelstelling — organ­isatie
  • aan­pass­ingsver­mo­gen in bepaalde sit­u­aties — reageert
  • omgaan met kansen en bedreigin­gen — bedreig­ing

In de hier­navol­gende beschri­jv­ing van de vier cul­tu­ur­typen wordt de karak­ter­istiek gegeven welke behoort bij de hier­voor genoemde aspecten.

De machts­cul­tuur

  • omgang: wordt bepaald door per­soon­lijke macht of resource power
  • waarde­vol: is persoonlijkheid
  • besluitvorm­ing: op grond van macht
  • organ­isatie: voor per­soon­lijke doel­re­alis­er­ing regels van cen­trale man belangrijk
  • pri­or­iteit: voor hand­haven macht
  • reageert: gemakke­lijk op veran­derin­gen in omgev­ing mits de machti­gen meedoen
  • bedreig­ing: omvang, de per­soon­lijkheid van de “kroonprins”

De machts­cul­tuur komen we veel tegen bij groeiende organ­isaties in de pio­niers­fase maar ook in familiebedrijven.

De rol­cul­tuur

  • omgang: wordt bepaald door te vol­gen regels, com­mu­ni­catieli­j­nen en geza­gsli­j­nen, ook tit­u­latuur geldt.
  • waarde­vol: is onder­schikking aan regels, rolvervulling
  • besluitvorm­ing: op grond van pro­ce­durestap­pen en formele positie
  • organ­isatie: voor orde hand­hav­ing, duidelijkheid en rust
  • pri­or­iteit: voor functie/rol/positie
  • reageert: moeil­ijk op gewi­jzigde situaties
  • bedreig­ing: papieren tijger/bureaucratie

De rol­cul­tuur is ken­merk­end voor tra­di­tionele over­hei­dsin­stanties, maar ook in bijvoor­beeld verzek­er­ings­bedri­jven. Ook bin­nen de grotere musea is vaak de rol­cul­tuur dom­i­nant, met name bin­nen de beheersafdelingen.

De per­soon­scul­tuur

  • omgang: alleen wan­neer nodig, dus weinig vaste struc­turen; bepaald door bijvoor­beeld geza­men­lijke capaciteits­bron (gebouw, com­puter); weinig bindkracht.
  • waarde­vol: is deskundigheid en vakmanschap
  • besluitvorm­ing: door con­sen­sus of niet, geen onderschikking
  • organ­isatie: voor talent
  • pri­or­iteit: voor vakmanschap/professie
  • reageert: onvoor­spel­baar, nl. alle­maal individuen
  • bedreig­ing: omvang en uit elkaar vallen, bijv. door methodestrijd

De per­soon­scul­tuur komen we veel tegen in maatschap­pen van bijvoor­beeld ontwer­pers, archi­tecten, advo­caten of huisartsen.

De taak­cul­tuur

  • omgang: wordt bepaald door de te ver­richten taak, relatie tijd-persoon-werk
  • waarde­vol: is vak­man­schap als doener
  • besluitvorm­ing: op grond van wat nodig is op dit moment voor deze taak
  • organ­isatie: voor bun­del­ing deskundighe­den, resul­taat halen, regels onbelangrijk
  • pri­or­iteit: voor resultaten
  • reageert: snel op wijzigingen
  • bedreig­ing: hollen of stilstaan

De taak­cul­tuur is karak­ter­istiek voor bijvoor­beeld aan­ne­m­ings­bedri­jven, ten­toon­stellings­bouwbedri­jven en pro­duc­tiebedri­jven van audio­vi­suele programma’s. Ook pub­lieks­gerichte afdelin­gen van grotere musea ken­nen vaak een taakcultuur.

In algemene zin kan gesteld wor­den dat taak­cul­turen het meest pro­jectvrien­delijk zijn en rol­cul­turen het minst. Per­soons– en machts­cul­turen nemen een tussen­posi­tie in.

  1. Zie ook: Pro­ject­model Ten­toon­stellin­gen, pag. 5 en Ver­haar, J Pro­ject­man­age­ment: een pro­fes­sionele aan­pak van even­e­menten, pag. 14.
  2. Wikipedia omschri­jft man­age­ment als volgt “let­ter­lijk: beheer; het Engelse woord man­age­ment is afgeleid van de oud-Franse term ménage­ment “de kunst van het dirigeren, lei­den” en van het Lati­jnse manu agere “aan de hand lei­den” is een pro­ces, geheel van opeen­vol­gende menselijke activiteiten. Deze activiteiten zijn op te split­sen in vier groepen: (1) het op basis van een visie en missie bepalen van een strate­gie en deze uitwerken in plan­nen (ver­talen naar spec­i­fieke, meet­bare, accept­abele, real­is­tis­che en tijdge­bon­den (SMART-principe) organ­isatie­doel­stellin­gen), (2) het struc­tur­eren van de organ­isatie, (3) het lei­den van de per­son­eel­sle­den, en (4) het con­trol­eren of de beoogde doel­stellin­gen wel wor­den bereikt. Dit pro­ces geeft de ver­schil­lende samen­stel­lende ele­menten van man­age­ment weer”.
  3. Overi­gens zijn er meerdere omschri­jvin­gen van pro­jecten en pro­ject­man­age­ment die allen min of meer op het­zelfde neerkomen. Zo gaat het vol­gens Ver­haar bij pro­ject­man­age­ment om “…het sturen van processen bin­nen een tijdelijke organ­isatie”, waar­bij pro­ject­man­age­ment zich ken­merkt door “…het sys­tem­a­tisch en inte­graal sturen van het ontwik­kel­ing­spro­ces van een cre­atief idee tot een con­creet prod­uct of resul­taat” (Ver­haar, J, Pro­ject­man­age­ment: een pro­fes­sionele aan­pak van even­e­menten pag 14). Grit definieert een project als “… een tijdelijk werkver­band van een aan­tal mensen — meestal uit ver­schil­lende vakge­bieden — om een vooraf vast­gesteld doel te bereiken met een vast­gesteld bud­get” (Grit, R, Pro­ject­man­age­ment, pag. 21)
  4. De mate waarin taken, ver­ant­wo­ordelijkhe­den en bevoegdhe­den aan de lei­d­ing van een project wor­den gedelegeerd, is niet altijd gelijk. De func­tiebe­nam­ing van de lei­der hangt daar enigszins mee samen. Een richtlijn voor de func­tiebe­nam­ing kan zijn: pro­ject­man­ager (omvan­grijke en gecom­pliceerde pro­jecten, meestal een man­age­mentspe­cial­ist), pro­jectlei­der (meer alledaagse pro­jecten, belan­grijk accent op zowel de inhoudelijke als de man­age­men­taspecten) of pro­ject­coör­di­na­tor (pri­mair bevoegd om disciplines/werkzaamheden op elkaar af te stem­men, vee­lal gaat het iemand uit het mid­den van het team die deze func­tie op zich neemt). In de prak­tijk wor­den deze benamin­gen vaak door elkaar gebruikt. Hier wordt uit­ge­gaan van de func­tie van pro­jectlei­der.
  5. Zie ook Grit. R., Pro­ject­man­age­ment, pag . 26 — 29. De faser­ing die Grit beschri­jft is gebaseerd op de stan­daard­faser­ing zoals samengesteld door het in pro­ject­man­age­ment gespe­cialiseerde advies­bu­reau Twyn­stra Gudde. Op hun web­site is een uitvo­erige pub­li­catie gepub­liceerd over pro­ject­man­age­ment.
  6. Het woord ontwerp wordt hier in algemene zin bedoeld. Het kan hier ook gaan om bijvoor­beeld de opzet van een belei­d­splan, een reor­gan­isatieplan, een plan voor het invo­eren van automa­tis­er­ing of het beschri­jven van een muse­ale col­lec­tie of het script voor een film
  7. Over het alge­meen wordt hier alleen gedacht aan budgetover­schri­jdin­gen. Echter ook als de eindafreken­ing een groot posi­tief saldo toont, kan de vraag gesteld wor­den of het project naar behoren is uit­gevo­erd. Immers er was bud­get beschik­baar om een beter resul­taat te realis­eren.
  8. Zie ook Man­ual Project Cycle Man­age­ment, inte­grated approach and log­i­cal frame­work (z.p. 1993)
  9. Ook voor andere typen pro­jecten zijn er faser­ingsmod­ellen samengesteld. Zo geeft Ver­haar in Pro­ject­man­age­ment 1: een pro­fes­sionele aan­pak van even­e­menten, fase­mod­ellen voor con­fer­en­ties, ten­toon­stellin­gen, fes­ti­vals en man­i­fes­ta­ties, podi­umpro­duc­ties, video-/filmproducties en beurzen. (Ver­haar, J., Pro­ject­man­age­ment 1, pag. 245 e.v.)
  10. (Organisatie-)cultuur kan wor­den omschreven als een stelsel van impli­ci­ete en expli­ci­ete patro­nen van denken, voe­len en han­de­len, welke patro­nen wor­den gedra­gen door de mensen die samen de organ­isatie vor­men. Andere ter­men die hier­voor wor­den gebruikt zijn sfeer, kli­maat, waar­den en nor­men. (zie ook Ver­haar, J. Meeter. J. Pro­ject­model Ten­toon­stellin­gen pag.25)
  11. Zie ook Ver­haar, J. Meeter. J. Pro­ject­model Ten­toon­stellin­gen pag. 20 en Grit. R., Pro­ject­man­age­ment, pag. 44